随着国务院有关文件的下发，中国烟草总公司依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产，并承担保值增值责任。中国烟草总公司不再是一个统计意义上的主体，而是成为一个经营实体。作为烟草行业国有资产的经营管理者，中国烟草总公司需要具备核心业务的战略管理能力、多元化经营的资产组合管理能力和高度专业的共享服务能力。

（一）核心业务的战略管理能力

随着工业企业结构调整的逐步深入和商业形成全国统一的市场网络，中国烟草将进入新的阶段，这个阶段的标志就是母子公司体制的真正建立和有效运行。要提升行业运营效率，必然需要采用更有力的管理手段。中国烟草总公司不干涉下属企业的日常经营管理，应该在整体层面对下属企业实施战略性管理。

在最新一期的国有资产管理体制改革中，国有资本经营预算制度的实施是一项关键内容。该制度的核心就是通过收、支两个手段来调节国有资本的流向，优化和升级国有资产结构。烟草行业作为重点盈利行业，很可能是国有资本经营预算制度的试点之一，政府对烟草行业的要求会越来越高。因此，总公司需要在行业内建立相应的管理制度，推动行业向精细化管理方向转变，行业的运营和投资都需要更严密地规划和监控，突出运营的效率和投资的回报率，建立包括战略规划、经营计划、偏差分析和重大投融资决策为内容的战略管理流程体系。设立战略规划委员会、经营分析委员会、投资决策委员会、薪酬考评委员会等专业部门，以及相应的运作流程。以重大战略事项的决策权、下属企业高层人员的考核任免权和以审计为主要手段的财务监督权为核心构建对所有工业企业、商业企业和专业公司的战略管控体系。建立以经济增加值（EVA）为核心的考核激励体系，即考核的是考虑了资本成本以后的经济利润（Economic Profit），而不是损益表上的利润额，这种考核着眼于创造真正的价值，而不是账面上的数字。

要参与国际竞争需要的必然是市场竞争能力，而不是政策所赋予的权力。凭借战略管控体系，中国烟草将逐步从以政策为基础的行业管理向以市场为基础的行业管理转型。

（二）多元化经营的资产组合管理能力

从国际烟草行业的经验来看，国际烟草巨头几乎都有除烟草之外的第二主业，随着烟草业务的增长放缓，第二主业的重要性日益明显。目前中国烟草的非核心业务涉及范围很广，但还没有明确的第二主业。从长远来看，有必要建立强有力的第二主业，甚至是第三主业，以分散核心业务未来潜在的风险，提高国有资产的收益率。因此，总公司需要具备高超的多元化经营的资产组合管理能力。资产组合管理包括两个方面，一是战略性投资，即以培养新的主业为目的的投资行为；二是财务性投资，即以获取中短期回报为目的的投资行为。

战略性投资能力的培养需要总公司拥有深入进行行业研究的能力，在洞察国际经济发展和国内产业结构升级趋势的基础上，筛选目标行业，制定决策评估的标准和严格的决策评估流程，进行严密的商务案例论证，确定投资目标。战略性投资的关键是准确把握目标行业的价值演变趋势，组建起强有力的行业专家团队和以职业经理人为主体的专业管理团队，建立高效的运营管理体系。

财务性投资的主要任务是梳理和剥离烟草行业现有的辅助业务。在摸清家底的基础上，总公司应该根据行业吸引力和各业务运营质量建立分类标准，对庞杂的辅助业务进行分类管理，制定各类别辅助业务的处理策略。有的宜迅速处置退出，以减亏止血；有的宜梳理整合，引入外部经营管理者或投资者，待经营改善后再选择合适时机退出；还有的宜增加投入，进一步做强做大，争取成为细分行业的领先者。总公司除了处理存量资产以外，还可以根据对风险的承受程度，选择成长性良好的新兴行业和朝阳产业进行适度的风险投资。这种投资是以退出获利为目的的中短期行为，需要的是良好的风险控制能力、对退出时机的把握能力、与外部机构的谈判能力等。

对于战略性投资和财务性投资，需要制定不同的管控模式和考核体系。对于非烟产业的投资，从研究和规划阶段，到实施运作阶段，都需要专业人员的参与，以降低风险，提高投资的效率。

（三）高度专业的共享服务能力

在竞争加剧和成本压力日益增大的今天，国际上各行业的大型企业都在通过创新降低成本、提高效率，共享服务中心（Shared Service Center）正被越来越多的大型企业和组织用来实现这一目的。一般情况下，公司有两种选择来合并和规范业务活动：一是业务流程外包，就是将内部业务流程移交给第三方供应商，由第三方供应商应用最佳实践来提高效率。二是成立内部的共享服务中心，将一些内部职能合并到一个独立的利润中心，而该中心需要与外部供应商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。由于面对外部供应商的竞争，内部共享服务中心必须优化流程，采用创新方法完成工作，才能生存和发展。在这一过程中，公司内部的共享服务中心不断提高能力，甚至到公司外去展开竞争，有些公司将内部共享服务中心进行剥离，使其完全成为独立的专业服务提供商。

在国际烟草行业，奥驰亚、英美烟草等公司已经采用共享服务模式，在集团内部不同程度地实现了效率的提高和成本的节约。奥驰亚在其总部成立了Altria Corporate Services，为下属的菲莫美国、菲莫国际、菲莫资本、卡夫、萨博米勒等公司提供人力资源、IT服务、财务等方面的共享服务。英美烟草早在1999年就邀请咨询公司设计和实施全球IT共享服务，并于2001年正式成立其全球IT共享服务中心，目前能满足英美烟草集团全球45％的IT支持服务需求，计划在2009年达到100％的满足率。另外，英美烟草也在马来西亚设立财务共享服务中心，为集团在亚洲的各运营公司提供会计和财务方面的标准化服务。咨询公司也为英美烟草集团设计了全球统一的采购管理和控制流程，并实施了配套的全球采购管理信息系统，目前英美烟草的计划是到2007年底前实现年度节约6亿美元的目标，并且在此基础上推行全球采购管理的内部共享服务。

目前，中国烟草总公司旗下已经形成了18家工业公司、30多家省级商业公司和一批专业性公司的格局，另外还有大量的辅业投资，庞大的资产规模和组织体系导致各下属企业之间存在一定的职能重复现象。作为行业的总体管理者，中国烟草总公司有必要在总部层面或者区域层面将各下属企业的财务、人力资源、信息、采购等非核心职能合并起来，成立独立核算的共享服务中心，为各下属企业提供共享服务，取得规模化、专业化的优势。在降低成本的同时，使各下属企业从辅助职能中解放出来，专注于自己的核心职能，提高行业的整体竞争力。在实施共享服务模式的过程中，原来从事后台辅助职能的人员从成本中心转到了利润中心，他们的思维方式和工作状态会发生很大的变化，这种变化所蕴含的活力将是烟草行业市场化取向改革中所需的重要动力。

要推动行业向专卖体制下的市场化转型，提高行业从业人员的能力是必不可少的条件，而作为行业领导者的总公司重任在肩，其能力的发展和提高不但依赖制度建设，更需要明确的目标和持续的投入。

（作者单位：凯捷咨询集团）