姜成康局长在江苏卷烟南通烟滤嘴有限责任公司调研 姚立 摄

一个并不具备烟叶原料优势的省份，却能拥有“苏烟”、“南京”、“一品梅”、“红杉树”等一批具有市场影响力的品牌；一个生产规模和产量并不大的企业，却能连续5年保持实现税利全行业第四的水平。这是江苏中烟工业公司自成立以来所创造出的“奇迹”。

从2003年到2008年，江苏中烟先后经历行业两次重大的管理体制调整，省内卷烟工业企业联合重组波澜不惊，“四大中心”建设在实践中探索完善，各项改革扎实稳步推进。5年，风雨兼程，江苏中烟站在了更高的起点。回顾这5年，“创新”是其中的最强音。

“创新的动力来源于发展的压力”

《中国烟草》：蒋总您好！江苏中烟于2003年成立，至今已有5年。您能否简要回顾一下，这5年公司的发展脉络以及取得的主要成绩？

江苏中烟 供图

蒋洪喜：好的。江苏中烟成立5年以来，在国家局的领导之下，通过内部管理体制改革，一直保持了又好又快的发展。

从生产看，从2003年的132万箱增长到2008年的178万箱，生产规模保持了逐年大幅增长；从销售看，我们在巩固省内市场的基础上逐步开拓省外市场，由主要面向省内发展向着力发展省外销售转变。近年来，省外市场开拓取得了突破性进展，2003年省外卷烟销售量只有八九万箱，2008年已经超过55万箱；从税利看，2003年，南京卷烟厂、徐州卷烟厂、淮阴卷烟厂3家企业的总税利是81亿元，2008年已经增长到227亿元，虽然我们的生产规模并不算大，在行业卷烟工业企业中排名第十二三位，但税利已经连续5年在卷烟工业企业中排名第四，单箱实现税利连续3年在行业内位列第二。
总体来说，近几年江苏中烟始终保持了持续稳定健康协调的发展态势。

《中国烟草》：作为一个并不具备原料优势和规模优势的企业，江苏中烟这些年能够实现全面、协调、持续、稳定、健康的发展，实属不易。创新是发展的不竭动力，江苏中烟这5年持续发展，是否可以说和不断创新是分不开的？

蒋洪喜：可以这么说。这些年，江苏中烟深入贯彻落实科学发展观，脚踏实地，“谋”定而后动，为了实现促进企业又好又快发展的目标，在深化内部管理体制改革的同时，将工作的着力点放在了始终抓好企业内部的持续创新之上。

《中国烟草》：您认为创新对于一个企业而言具有哪些重要意义？您如何看待创新与发展的关系？

蒋洪喜：创新的动力来源于企业发展的压力。我们之所以如此重视创新，主要是基于以下几个方面的认识：

首先，持续创新是卷烟工业企业发展的本质要求。尽管与行业外的工业企业相比，卷烟工业企业有一定的特殊性，但也具有很多共性，也需要持续创新。创新一旦停止，企业的发展也将停滞。当前，企业竞争较为激烈，技术进步的步伐不断加快，新的管理理念层出不穷，这都要求卷烟工业企业进行持续创新。

其次，持续创新是卷烟工业企业发展的迫切需要。近年来，烟草行业管理体制改革稳步推进，在坚持烟草专卖体制的前提下引入了竞争机制。在激烈的市场竞争环境之中，为了进一步提升企业竞争能力，始终保持良好的竞争态势，让企业发展更加充满活力，卷烟工业企业也必须坚持持续创新。尤其是国家局提出“两个10多个”发展思路之后，卷烟工业企业面临着更大的发展压力。江苏中烟要想实现跻身于“两个10多个”的宏伟目标，就必须保持持续创新。如果创新不是持续的，那么我们将很有可能在这一轮竞争之中被超越，从而走向衰败。

再次，持续创新是管理体制改革的必然要求。近5年来，行业的工业企业经历了两次重要改革，即2003年的“工商分家”和2005年开始实施的卷烟工业企业合并重组，第二次改革力度比第一次更大。对于卷烟工业企业来说，这是一项重大的体制性变革，给企业的管理理念、管理模式、管理方式、管理流程等方面带来了一系列根本性变化。省内以前独立作战的3家卷烟厂，合并为江苏中烟一家法人单位，作为一个竞争实体，要实行集团化运作。这不仅仅是简单的管理形态的变化，同时也带来了一系列重大变革，因为驾驭一个集团化的大型国有企业与管理一个相对独立的卷烟厂完全是两回事。集团化运作对于国内卷烟工业企业来说没有任何经验可以借鉴，需要企业自己不断探索，这个探索的过程本身就是不断创新的过程。如果等待别人探好路子再启程，将大大延误发展时机。持续创新的最终目标，是打造现代化的卷烟工业企业。

“创新必须同步推进、互相衔接”

《中国烟草》：这5年中，江苏中烟主要集中在哪些领域开展了创新工作？

蒋洪喜：在指导思想和目标已经明确的前提下，创新在各方面的举措都要加强，而不能有所偏废。近年来，我们从卷烟工业企业的特殊性和江苏烟草的特色入手，结合实际，主要围绕机制创新、管理创新、技术创新、市场营销创新和观念创新五个方面开展了创新工作。

《中国烟草》：您能否详细谈一谈这几个方面的创新实践？

蒋洪喜：好的。第一是机制创新，即制度创新。按照国务院有关文件精神，江苏中烟管理体制发生根本性变化，全新管理模式必然要求具备与之相匹配的全新管理制度。因此，第一项工作就是定制度。2006年元月开始，按照集团化运作的要求，江苏中烟各相关部门用3个月时间分头起草出14个管理文件。3月底，我看了初稿，每份文件都从头到尾一遍遍地过，并提出了修改意见，也可以说我是“主编”。半个月后，经过机关各部门充分讨论修改后，这些文件下发到直属企业，由各个企业领导班子和管理干部进行讨论。意见收集上来后修改形成第四稿，然后又经办公会和职工会讨论，直到第五稿才定稿。2006年7月，我们的几家工业企业停产四天，所有管理骨干参加新制度学习。实践证明，这种“先制订游戏规则”的方式是正确的，先按照管理制度开始运行而后筹划公司挂牌，这样少走了许多弯路。我认为，机制创新对保证烟草企业管理体制改革的成功，充分发挥体制优势起到了至关重要的作用。

第二是管理创新。企业内部管理创新的根本目的，是提升卷烟工业企业的科学管理水平，增强发展后劲和企业的核心竞争力。近年来，江苏中烟相继启动了ERP企业资源计划系统、“质量、环境、职业健康安全”三标一体整合、定岗定编定员定薪“四定”工作、绩效管理项目这四大管理工程，逐步建立统一、规范、顺畅、高效的综合管理体系。

第三是技术创新。江苏中烟在广泛调研的基础上，形成了《“十一五”自主创新能力建设规划》草案，这些年在关键技术研究、减害降焦、创新工艺等方面取得了突破性成果，“十一五”技改工程也稳步推进。

第四是市场营销创新，包括明确重点目标、培育重点市场、突出重点品牌等，公司制订了科学的品牌发展规划、明晰的市场布局和科学的管理机制。
最后是观念更新。这是一个过程，贯穿于企业改革与发展的始终。观念创新是一切创新的基础，如果不能解放思想，破除一切不利于发展的陈旧观念，就无法创新。

《中国烟草》：2008年和2009年是江苏中烟的“企业管理年”，可见管理创新在近两年是一项重点工作，您能否就这方面具体介绍一下？

蒋洪喜：在“企业管理年”活动中，我们重点抓了五个大型项目，即ERP项目、绩效管理、劳动用工分配制度改革、“三标一体”体系建设以及强化管理监督。

其中，ERP项目是一项非常大的工程，2007年年底启动，2008年正式上线。实践证明，ERP项目将江苏中烟所有的管理内容纳入到信息化管理的层面，为集团化运作、工作效率提升发挥了很大作用。关于绩效管理，我们于2008年年初邀请南京财经大学的专家成立专家组，组建了管理模型，于当年7月正式运行。至于深化劳动用工分配制度改革，我们从2007年11月开始强力推进。合并重组之后，3家卷烟工业企业由三个利益主体合并为一个利益共同体，若不及时实现劳动用工和分配制度的统一，将有可能引发各种矛盾。从2007年12月启动到2008年5月实现按照新的办法发放工资，江苏中烟逐步实现了“定员、定岗、定编、定酬”。在这一过程中，由于我们宣传到位，思想工作做得较为扎实，方案设计得合理、公平，公司7000多人无一人上访，这项改革已经取得阶段性成效。此外，“三标一体”体系建设，也就是质量体系、环保体系、健康标准一体化建设，到2008年年底也基本告一段落。

《中国烟草》：您刚才提到的五个方面的创新，它们之间有什么内在联系？在持续推进创新的过程中，您的体会是什么？

蒋洪喜：我认为，这五个方面互相联系，融为一体，不可分割，应作为一个整体同步推进。说到根本性的东西，可以说机制创新是基础。因为这是制订“游戏规则”的问题，机制创新能够增强执行力，避免体制性的矛盾。

单就管理创新的五个项目而言，ERP、绩效管理、“四定”、“三标一体”以及强化管理监督，涵盖了卷烟工业企业管理的各个方面。可以说，ERP是工具，绩效管理是手段，“四定”是关键，管理监督是保障。这几个管理项目的扎实推进，对江苏中烟科学管理水平提升，向现代化工业企业的目标迈进，提高下属卷烟工业企业对省级中烟工业公司的归属感、认同感，提高省级中烟工业公司的控制力、凝聚力和号召力等等，都起到了非常大的作用。当然，所有创新必须围绕一个目标，就是发展。

说到体会，我认为这几项工作的推动难度都很大。以ERP项目为例，在合并重组之前，3家卷烟厂都有自己的内部管理模式，可谓自成体系、各有特点。江苏中烟成立之后，我们根据企业内部实际情况，首先确定总体目标，着重抓好几个重点环节。现在我们开座谈会，大家对这几项管理创新成果反映都很好。所以，无论是“三标一体”、ERP、“四定”、绩效管理，还是机制创新、管理创新、市场营销创新、技术创新，都必须同步推进，才能相互衔接。

“走出了一条具有自己特色的创新之路”

《中国烟草》：创新的内涵和外延都是极为丰富的，您觉得江苏中烟在创新做法方面有哪些经验可以总结，目前还存在哪些需要改进之处？

蒋洪喜：在改革中如何避免经济效益的大起大落和效益下滑，这是5年来我们思考最多的问题。每一项决策、每一项措施的出台，都在控制范围之内。调整之前，首要任务是定政策，要保证公开、公正、透明。此外，思想工作要有针对性，在不同的阶段要注意解决不同的思想认识问题，有的问题要消灭在萌芽状态。

我举一个例子，国务院有关文件下发后，各种传闻、议论都有，有些人说要吃“大锅饭”了，要搞平均主义了，也有的说要涨工资了，干部职工的思想波动较大，这个问题很现实。2006年，我们针对关于分配制度改革的各种猜测，召开大会公开宣布，要“承认历史差距，共享发展成果”。也就是，明确告诉大家，各个卷烟厂原来的工资总额不动，以后的增量按照新的管理政策分配。这样，干部职工的思想很快稳定下来。在合并重组的起步阶段，我们向大家公开改革思路，比如“四个保证”、“四个有利于”、“三个结合”、“处理好四个关系”，都很奏效。这5年，江苏中烟不断发展，干部职工思想稳定，精神状态很好，既实现了集中统一管理，又保证了各个下属企业的活力。

总的来说，我们的改革创新是比较“务实”的。我们做到了制度先行，先制订制度后规范运行；工业公司内部职能定位也比较明确，注重调动基层积极性；把统一思想认识放在了突出位置，走出了一条具有自己特色的改革创新之路。

当前，我感到最大的问题还是思想障碍，再就是队伍总体素质与实行现代化企业管理的要求还存在一定差距，此外企业的运转模式还需要进一步完善，运转效果还没有完全达到预期目标。

《中国烟草》：5年来的持续稳定发展，为今后企业进一步发展打下了良好的基础。针对目前的金融危机，您觉得应该如何持续创新，做好应对？

蒋洪喜：当前宏观经济形势非常严峻，美国次贷危机引发了全球金融危机，也将影响到我国烟草行业。由于烟草行业产品的产销结构与区域经济发展水平的关联度较高，因此国际金融危机对我国烟草行业的影响特征主要体现为：地域上由南至北、由东向西，产品上由高至低，高档卷烟产品首当其冲。这在2008年的国庆期间已稍有显现。

我们的对策是优化产品结构，提升管理水平，保证稳定发展，全面实现增长目标，概括说就是求稳定，保增长。在创新方面，我们将加快技改步伐。江苏中烟正处在新一轮的重大技改投入时期，淮阴、徐州卷烟厂“十一五”技改的项目正紧张有序地实施。当然，技术创新所起到的作用并不是立竿见影的，它解决的是一个长效发展机制的问题。如同一个人感冒发烧，技术创新不是“退烧药”，而是加强免疫功能的。所以我们首先要做的还是加大市场开拓力度，继续研发新产品，提高产品的核心竞争力。此外，还要加强管理，实现降本增效。

《中国烟草》：感谢您接受本刊采访！