红塔ERP项目中心机房   红塔集团 供图

面对ERP，红塔一次次地“走在前面”

上世纪90年代末，当人们尚对E R P的概念一知半解的时候，红塔烟草集团有限责任公司（以下简称“红塔”）已经开始了E R P立项前的调研和筹备工作；2002年初，当人们逐渐理解这一概念的时候，红塔E R P项目已经经过反复调研和严格测试，正式上线；2006年，当国内不少企业正在为耗巨资引入的E R P系统与本企业管理理念无法融合而苦恼不已的时候，红塔已经开始对原有的ERP系统进行全面优化升级。

走在前面，无疑会面临更大的风险；但不走在前面，企业则无法走向卓越。从一家地处西南边陲的小烟厂，到“中国民族工业的一面旗帜”，红塔经
历的跨跃式发展，正是因为红塔人一次又一次选择了“走在前面”。面对ERP，红塔一如既往地选择了“走在前面”。

对于红塔来说，“走在前面”并不是赶时髦，而是出于对企业发展的忧患意识。上世纪90年代末，那是国内企业高呼“狼来了”的年代，红塔管理层早已意识到，他们以增量增效为基础的超高速发展时代已经一去不复返，面对全球化大市场竞争的压力，他们必须苦练“内功”，摸索出红塔自己的现代化管理模式。其中，实施E R P项目，实现企业信息化管理，就是红塔管理改革迈出的重要一步。

和国内大多数企业一样，红塔的信息化建设起步于自主研发，而自主研发的驱动力，就是基于各部门的需求。然而，红塔成立集团之后，随着集团规模的扩大，各种与生产经营相关的信息量也急剧增大，以部门需求为驱动力的信息化建设出现了种种弊端。

“以原辅材料中的卷烟纸为例，采购部门可能用‘公斤’来计算，生产部门可能用‘盘’来衡量，而统计部门则可能用‘米’来统计。各个口径报上来的信息不一致，给集团管理带来很大困扰。”红塔信息网络管理科科长曾建新说。

据他介绍，除了准确性，信息的滞后性也影响了集团的生产经营效率。如成本信息滞后就影响报价，库存信息不及时就容易造成生产计划完不成和大量材料的积压和浪费，采购计划不准确会影响材料的及时到货……

“而通过E R P这个信息化平台，便可以采集各种信息，及时加工、统计、分析，确保信息的及时性和准确性，使企业的决策者能实时了解运行状况，做出准确的决策。”曾建新说。

然而，由于当时国内E R P市场上鱼目混珠，加上很多企业盲目地上项目，ERP在国内企业的应用状况并不理想。

在E R P这种以信息化为方向的管理改革受到不少国内企业质疑的时候，时任红塔集团副董事长的李振国曾这样激励红塔人：“如果我们不拿出80年代搞技改的那种劲头来搞我们的管理，那我们又要落后了。”他还明确表示：“企业信息化不是搞不搞的问题，而是如何在最短的时间内实现企业的信息化的问题。”红塔上E R P项目的决心由此可见一斑。

1998年，根据集团领导部署，红塔技术骨干曾建新、张建华、瞿精、朱滇、张庆等人奔赴国内已经实施E R P工程的企业，如海尔、康佳、联想等30多家企业，以及行业内的上海卷烟厂、长沙卷烟厂、昆明卷烟厂等单位进行了全面考察和深入交流。在国家烟草专卖局和云南省烟草公司审批立项后，2000年10月，红塔和德国SAP公司签订了红塔E R P项目协议，项目于2001年开始实施。

自此，ERP正式走进红塔。

从几个人的观念，到数千红塔人的习惯

经过9个月的努力，红塔搭建了一个统一的E R P管理信息系统平台，实施了E R P系统中的生产计划与控制(P P)、物料管理(MM)、销售与分销(SD)、财务会计(F I)和管理会计(C O)等五个模块。项目于2001年年底先后通过了国家局委派专家的技术预评审和云南省烟草公司组织的评审，并于2002年初正式上线。

然而，几个人的观念转变很容易，但改变数千人的工作习惯和思想观念，却是一个大工程。在最初阶段，红塔ERP项目的推进并非一帆风顺。

“有些员工在工作中习惯了用纸和笔记录，突然让他们适应在电脑上敲字就是一件难事。”红塔企划科科长潘抗浮说，“E R P不仅是改变了员工的工作工具，也会改变他们的工作观念。因为E R P企业都有一个流畅的生产经营系统，一环扣一环，以往可以拖延的工作，现在有了时间和地点的约束，一个环节的延缓，将影响整个生产经营进度，影响其他部门的工作。”

据介绍，为了真正使E R P技术和其代表的企业管理理念在红塔落地生根，从2000年，集团便成立了ERP项目宣传培训小组，专门负责教育培训工作。宣传培训小组从各个部门抽调业务骨干进行集中学习，仅2001年第一个阶段，就培训了6000余人次。同时，宣传培训小组也通过发放小册子、组织辩论等方式进行教育培训，还利用电视、报纸、网站等各种媒体进行通俗易懂的宣传报道。

在红塔，记者翻开2001年和2002年的《红塔时报》时，发现关于E R P的报道成了当时的一个舆论焦点。从《走进E R P》到《E R P上线，你准备好了吗？》，让E R P真正走进红塔基层员工的，正是E R P项目宣传培训小组用心良苦编辑出来的通俗易懂的报道：

“如果员工考虑决策者的事，而决策者考虑员工的事，那管理就乱套了。——虽然不想成为将军的士兵不是好士兵，但当士兵还是士兵时，就要当好士兵。系统内每个人扮演好自己的‘角色’，分工协作，这是E R P的原则之一。”

“E R P是一项日常工作，而不是又一场运动。——作为一种管理工具和思想，它是一种无形的存在。长期戴眼镜时，你会注意到眼镜的存在吗？”……

“那段时间，人们吃饭时都在聊ERP。”潘抗浮说。正是从培养兴趣开始，ERP开始在红塔基层员工中“扎根”。

ERP改变了数千名红塔人的工作习惯   红塔集团 供图

然而， E R P 真正能在红塔“ 扎根”，除了员工接受，还要实现与企业业务流程的融合。

红塔人把E R P、计算机网络和企业业务流程之间的关系，形象地比喻成交通工具、路和路基之间的关系，E R P的应用，只是将马车换成了汽车，如果路基不好，弯路不能变成直路，就谈不上建设高速公路。

为进一步打好“路基”，红塔在2001年至2003年期间，先后进行了三期工程建设，全面整合企业资源并进行彻底的业务流程再造（B P R），共实施了财务(F I模块)、成本(C O模块)、集成计划管理（I P模块）、生产计划和控制(P P模块)、物料(M M模块)、销售与分销(S D模块)、设备(P M模块)、质量(QM模块)、项目(P S模块)、人力资源(H R模块)、基金管理(F M模块)等13个应用模块，成功地构建了一个全集团统一的信息收集、处理和传播的E R P管理信息系统平台，避免各部门信息系统的重复建设，实现了集团内部的信息共享，加强了各部门对业务的实时监控，有效支持内部业务流程的运行。自此，红塔传统的、人为的粗放式管理开始向科学规范的现代企业管理制度转变。

2004年和2005年，随着大理卷烟厂、楚雄卷烟厂加入红塔集团实施一体化运作后，红塔再一次进行E R P系统的改进，以实现销售、财务一体化管理。

这5年间，红塔E R P项目在集团内部逐步“扎根”，与企业管理进一步融合。从红塔内部来看，大家普遍认为红塔E R P基本达到了预期效果，并开始在集团的生产经营管理中发挥作用。从红塔外部看，红塔E R P项目实施效果也被S A P公司认为是中国企业中E R P应用最好的案例之一，更被清华大学经济管理学院列为MBA经典案例，写进了教材。

优化升级，持续提升集团“软实力”

经过几年的摸索和实践，红塔总结出这样一条重要经验：E R P系统要与实际业务流程协同运行，才能更好地支持红塔组织和战略目标的实现。

然而，随着最近几年行业形势的变化、改革步伐的加快和重组力度的加大，以及红塔一体化的推进，组织机构、业务流程和管理方法的转变，2001
年确立的ERP系统面临新的“瓶颈”。

面对这些新情况，2006年9月，红塔ERP系统项目优化全面启动。

据悉，红塔E R P系统优化升级项目紧紧围绕着红塔提出的3个原则：战略导向、市场导向和最高效率原则，即如何使集团战略目标、部门目标以及个人目标相一致；如何使市场的快速变化与集团内部流程一致；如何打破部门与部门之间的“围墙”，形成一环扣一环的衔接。

“比起2002年红塔刚上E R P项目时，优化升级的情况要好得多。”曾建新说，“2002年红塔内部很多员工计算机都没有用过，还有‘电脑恐惧症’。从外部来说，因为刚上项目，很多人都在盯着红塔，压力也很大。而面对新一轮的优化升级，这些问题都不存在了。”然而，在E R P优化升级中，红塔仍要面对诸如观念上的转变，适应性融合过程带来的阵痛，玉溪、楚雄、大理三家卷烟厂标准统一问题等困难。

李剑波带领着红塔E R P实施组150多名成员，从优化升级工作启动之日起主动取消了假期，每天加班加点，保证了红塔集团E R P系统优化项目在2007年1月1日零点整，正式上线。

据了解，此次优化升级之后，红塔将E R P系统升级到M Y S A P E R PE C C 6 . 0，成为国内第一家采用这个系统的企业。业务主要模块生产管理
（P P）、物料管理（M M）、销售与分销（SD）、质量管理（QM）、项目管理（P S）、财务会计（F I）、管理会计（C O）、预算管理（F M）、人力资源（H R）等全部运用。目前，新系统已在玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂上线运行。

在红塔，更多的人习惯将E R P项目称为“E R P管理体系”，因为对他们来说，这更是一场意义深刻的管理改革。曾建新所说，E R P不仅仅是一种管理软件，它更包含代表着“透明”、“简洁”、“高效”的管理理念，因为软件设计之初，就已经将合理的制造业管理模式固化在了系统中。

红塔E R P项目的实施，打破了集团部门间的信息“围墙”，实现了信息的及时、准确传递，减少了管理环节，对红塔这样一个地域、业务分布广的企业来说，有助于提升管理效率，避免“大企业病”；同时，管理流程的设计非常严密，一环扣一环，任何一环的差错都可以通过E R P系统推算出来，也减少了企业管理的灰色地段。

“E R P系统的最终目的是要实现企业资源的优化配置，提升企业管理水平，提高企业运行效率。红塔E R P项目从最初上线，到后来的优化升级，其最终目的都是着力于提升集团的‘软实力’。”曾建新说。

据他介绍，企业资源也是一个不断变化的概念，以往的E R P软件往往只关注企业内部资源，如机器、设备、资金、人力等，在E R P软件不断升级的过程中，客户、供应商、合作伙伴等外部资源也逐渐被纳入体系。

“进入2008年，红塔E R P项目将围绕集团‘四个中心’建设，重点是实施客户关系管理和产品生命周期管理，深化优化集团的管理信息系统，对外捕捉客户需求，建立快速响应市场的管理机制，对内协调物流、资金流、信息流等企业资源，着力提升集团的制造力、研发力和营销力。”曾建新说。