在9月份的第一周，北京西城区烟草专卖局（公司）的12名客户经理在拜访零售客户时，比平常多了一项任务——与客户面对面开展互动预测。

客户互动预测就是客户经理与所负责辖区的零售客户互动，参照客户的营销数据进行每一品牌规格卷烟的需求预测。从今年2月1日西城区局（公司）全面启动“按客户订单组织货源”新流程以来，每月的前7天进行客户互动预测已成为常态，成为构成需求预测重要的“一维”，而需求预测真实反映市场需求是开展“按客户订单组织货源”工作的一个关键所在。

如今，西城区局（公司）开发的PDA已成为客户经理的好帮手。（陈兴杰 摄）

有着14年工作经验的西城区烟草公司副经理罗斌科说，与以前相比，现在的工作越来越精细，要求越来越严格。日益精细、扎实的管理，让客户经理的工作日趋规范、明确，也使卷烟市场需求不断接近真实。

优化工作步骤明确“怎么干”

9月24日，记者跟随西城区局（公司）客户经理董忠拜访零售客户。一天下来，记者发现每到一个零售店，董忠都会根据客户的情况，或指导客户经营，或推荐新品牌，或交流市场信息，一切都显得井井有条。“比方说推荐新品牌，要视零售客户的具体情况而定，规模有多大，店面周围是什么情况，同价位的卷烟销售情况如何。”对于自己做什么、怎么做，董忠心里有数。

没有规矩，不成方圆。作为北京烟草先行试点“按客户订单组织货源”的三个区局（公司）之一，西城区局（公司）在统一思想、提高认识的基础上，抽调专人开展了为期4个月的辖区基本情况、销售情况、品牌情况、零售客户情况、消费者情况专题调研。根据调研结果和北京市局（公司）有关会议的精神，西城区局（公司）制订了《西城烟草关于开展“按客户订单组织货源”工作的实施方案》，初步提出了试点工作流程。

按照《实施方案》，西城区局（公司）选择部分零售客户进行了试运行，对试运行中零售客户、客户经理及公司等各层面存在的问题和不足及时总结，同时结合北京市局（公司）“按客户订单组织货源”工作规范重新进行了修改完善。比方说零售客户“唱单”，由于品牌规格较多，如果完全由客户自由报要货需求，不仅延长电访时间，给客户带来不便，更可能会出现客户为盲目趋利而造成需求放大和失真的情况。因此，西城区局（公司）增加了“预订单”分解模块，通过将预订单分解到周，方便客户“唱单”，协助电话订货员做到均衡销售，提高了电话订货的效率。最终，西城区局（公司）将整个工作步骤优化为“需求预测”、“货源组织”、“商定预订单”和“获取订单”，明确了各个步骤的具体工作规范、工作标准和完成时限。

完善的工作规范为客户经理提供了工作“坐标”。每月的1号，西城区局（公司）将当月供应品牌信息、客户经营等级变更情况、营销政策等通报给客户经理。客户经理根据这些情况，在第一周拜访零售客户时，结合客户6个月销售平均数、去年同期销售数和上月实际供应数，并参照近期市场动态，与客户进行面对面的互动需求预测。同时，客户经理以辖区信息点客户为依据，对当月卷烟品牌销售趋势进行预测。与公司预测偏重于实际货源情况相比，客户经理预测偏重于实际需求情况。客户互动预测、客户经理品牌预测，加之公司品牌预测，共同构成了西城区局（公司）进行需求预测的“三维”。

需求预测结束后，每月8号至24号，客户经理在拜访零售客户时，进行市场维护、信息点客户数据采集及修正客户互动预测。每月25号至月末，按照货源计划反馈，汇总客户互动预测修正数，商定预订单并将之送到客户手中。

“当然，需求预测只是客户经理工作的一项内容，客户经理也要完成诸如品牌培育、引导消费、收集市场信息、指导客户经营、宣传行业政策等《北京烟草客户经理》工作手册中岗位职责明确的其他工作内容。”罗斌科认为，客户经理还要帮助零售客户经营，要站在客户的角度上想问题，知客户冷暖，通过客户经理的指导，客户经营水平得以提高，能够更多地赢利，客户经理做到对客户经营状况、需求、市场变化情况心中有数，与客户成了朋友，这样就成了真正的客户经理。

工作流程的优化、岗位职责的明确，使客户经理对自己的工作“看得见、摸得着”，让客户经理可以避免许多重复劳动、无效劳动，为客户经理发挥其作用提供了前提。

 细致考虑保证“能干好”

客户经理是最接近市场和最贴近零售客户的人，只有真正调动客户经理积极性，充分发挥客户经理的作用，才能做好“按客户订单组织货源”工作，提升卷烟销售网络建设水平。

对此，北京市局（公司）于2006年7月25日下发了《区县局（公司）市场监管员和客户经理高中初职级管理暂行办法》，对“两支队伍”按照依法管理、合理定岗、考聘分开、竞争择优和按业绩取酬的“五条原则”实行职级管理。

职级管理是北京市局（公司）对人事用工分配制度改革的一种积极探索，客户经理被分为初、中、高三个级别，每个级别又被分为五个档次，最高的高级五档，工资可达到副科级岗效工资标准，同岗不同职级不同报酬。罗斌科说：“实行职级管理，的确为聘用员工搭建了一个展示个人才能的舞台，让客户经理尤其是年轻的客户经理觉得有了‘奔头’，对未来有一个美好的愿景，是一个选人、留人的机制。”

在实行职级管理的同时，西城区局（公司）还制订并执行了《客户经理末位工资制度》、《人员工资考核管理办法》等配套制度，将客户经理的每日工作情况严格纳入月度、季度、年度考核，成为影响效益工资的重要因素并作为第二年评聘的依据。这样一来，管理靠制度说话，个人的绩效、能力是依据，工作出色就能晋升级别、提高工资，从根本上调动了客户经理的工作积极性和创造性。

西城区局（公司）坚持以人为本，处处为客户经理着想，像零售客户的销量、上月的订货量等一些必要的资料，平均负责150多户零售客户的客户经理不可能一一记住，带着厚厚的资料拜访客户也不方便，而没有这些数据支持，客户经理工作起来就难以得心应手。为此，西城区局（公司）开发了移动信息平台（PDA），辅助客户经理的工作。有了PDA这个“好帮手”，一方面，客户经理在拜访零售客户时，通过PDA随时调阅所需数据，指导零售客户时更有依据和针对性；另一方面，客户经理将收集到的信息在现场输入PDA，工作结束后在家通过网络传至公司。通过移动信息平台的使用，可以让客户经理从类似每天填写很多表格这样的烦琐劳动中解放出来，从而把更多的精力放在研究、分析和解决问题上。

在此基础上，西城区局（公司）还注重抓客户经理的培训、交流等工作，以此不断提高客户经理的素质和经营管理水平。比如，集中客户经理进行“按客户订单组织货源”相关内容的系统培训和考试；就某一话题组织客户经理相互交流，营造一种学习、上进的氛围；推进企业文化建设，增强客户经理的凝聚力，等等。

正是种种细致的考虑和工作，有效地保护和调动了客户经理的积极性，让客户经理的工作更加有效。2007年上半年，西城区局（公司）的预测准确率和订单满足率均达到了90%以上，品牌集中度上升到75.4%，零售客户的获利水平由9.7%提高到10.8%，客户满意度达到85.3%。数字是枯燥的，但也是最具说服力的，它告诉我们，西城区局（公司）的客户经理正逐步成为客户真正的经理。