理顺体制走在前面
新疆，一个令人心驰神往的地方。地大物博，资源丰富，风景如画。这里有终年积雪、雄视天下的帕米尔高原，有绵延千里、蕴藏油气的大漠戈壁，有天山南北绿草如茵的草原牧场，有莺歌燕舞、瓜果飘香的吐鲁番盆地，更有勤劳勇敢、热情善良的各民族同胞……
然而，新疆烟草的经营环境却不尽如人意：坐拥全国六分之一国土，总人口仅2050万人，地广人稀、卷烟配送半径过大，经营成本居高不下；全疆有约60%的少数民族人口，其中部分少数民族没有吸卷烟的习惯；大部分地区经济欠发达，卷烟结构偏低；成立于1986年的新疆维吾尔自治区烟草公司起步晚、底子差。在这样的经营环境下，新疆烟草人凭借10多年的艰苦奋斗和开拓进取，各项工作取得了长足进步。
但在2000年前后，面对全国烟草行业改革发展日新月异的形势，基础相对薄弱的新疆烟草激发出一种越来越强烈的紧迫感。随着企业管理全面深化，新疆烟草系统一些体制性障碍和矛盾日益突出，投资主体多、投资方式多元化，专卖、销售等无法统一管理、统一规划等情况重重羁绊着新疆烟草行业发展的步履。
新疆烟草遇到的产权不清晰、体制未理顺的障碍，同样是当时全国各省级烟草企业遇到的“拦路虎”。由于种种原因，当时全行业并不具备全面启动理顺行业资产关系的条件，各省级烟草企业只能在产权不清、权责不明的牵绊下努力发展。
国家局领导充分肯定新疆烟草的工作：走出了一条具有自身特色的发展之路。（新疆烟草 供图）
是坐等行业体改政策出台，还是奋起扭转局面？“我们虽然条件差，但工作不能落后！”新疆烟草人响亮地回答。
2002年11月8日，党的十六大召开。新履任的新疆区局（公司）党组班子下定决心：“结合贯彻落实十六大精神，新班子要有所突破，怎么创新、怎么发展、怎么想、怎么干，得让大家明白！”
20天后，一场遍及全疆烟草的深刻改革正式拉开序幕。
这场改革，行业没有先例可循，也没有任何现成的经验可学。可以预见的，是改革将阻碍重重、困难重重。
抱着“解放思想、实事求是、开拓创新”的信念，新疆烟草人义无反顾地迈出了第一步。2003年，他们针对新疆地广人稀、机构分散、利益主体多、无法实施有效监管的现状，以理顺产权关系为突破口，收购各有限责任公司行业外股份，理顺投资关系；出台《新疆维吾尔自治区烟草公司章程》，制定下发了《经营机构管理条例》等40多项配套制度和业务规范；确立“集团化管理”的发展思路，构建母子公司体制，对全区行业的组织结构进行调整，明确了地市级公司的经营主体地位；着力实施“产品结构调整，经济运行质量、预算管理，信息化建设，企业文化建设和人力资源整合”等六大工程。
至2003年底，新疆烟草一步到位，在全行业内率先理顺产权关系，构建起了以新疆区公司为龙头，以资产经营管理为纽带的产权清晰、权责明确、管理科学的母子公司体制，走在了行业的前面。
与此同时，新疆烟草针对全区实际情况，建立了由各地市级公司上报需求、区公司集中统一订货、地市级公司按计划组织销售的“统购分销”卷烟经营模式，建立了资金统一调度制度，全面实施预算管理。
2003年在体制上的重大改革，成为新疆烟草发展史上具有决定意义的重大转折点，一举结束了新疆全区烟草经营管理中紊乱无序的局面，为新疆烟草奠定了健康发展的坚实基础，开拓了快速腾飞的广阔空间。
科学机制出执行力
“体制理顺后，企业要发展，关键是管好人、财、物三大块。”新疆区局（公司）局长（总经理）陈玉芳说。
实行公司制，省级公司职能发生了很大变化，国有资产经营管理已经成为主要任务，必须承担起国有资产保值增值的责任。为此，新疆区局（公司）制定了一整套囊括企业“人、财、物”方方面面的管理制度，其中包括全员聘用制、预算管理等。
新疆区公司党组将新疆烟草定位为“企业”。“既然是企业，不算账怎么行？所以预算管理必须跟上。”陈玉芳总经理说。
2003年初，新疆区公司确立了以财务管理为主要抓手、预算管理为主要措施的资产经营管理思路，当年就在全区范围内实行了费用和资本性支出预算管理制度，严格控制和核定各项费用开支，并统一了全区财务行为。与此同时，取消全区县级公司的法人资格，实行向地市级公司报账核算制。规定了各单位基本建设、维修、装修等工程项目及大宗物品的采购等管理审批程序和标准。地市级公司财务负责人任免须经区公司审核批准，具派出性质；各单位一次购置价值5万元以上的固定资产投资须报区公司批准；各单位添置或更新车辆须预先报区公司批准；各单位单项在5000元以上的对外赞助须报经区公司审批；各单位卷烟报损处理必须上报区公司并经实地查验；各单位领导的薪酬由区公司核发……
与此同时，全区调整、统一了会计政策和核算科目的内容，规范了办公费、业务招待费、修理费、专卖打假经费等费用列支的范围、程序等事项，规定各项费用必须严格按照《烟草企业成本费用管理办法》的内容进行归集，并在建立健全制度、统一财务行为的基础上，充分利用银行的网络资源实行电子结算和资金集中统一划汇。
“预算管理很关键，实行起来也比较困难。预算大了，预算管理就毫无意义；小了，地市公司又处处受限，做什么事情都要申请追加预算，工作无法开展。因此，要求我们做预算时特别细致，考虑到方方面面的因素。”新疆区公司财务处处长蒋学荣说。
新疆区公司的预算管理细到什么程度？比如，新疆烟草卷烟经营实行统购分销，为减少运距，凡整车发出的卷烟直接发到地市级公司，不送到区公司库房，在做预算时，就得考虑列上某某公司的接站费、倒转运送费；卷烟接力配送过程中，不同路段的运送费用分别由谁来承担并列入预算……由于预算做得非常细致，且每年不断跟踪维护，修正完善，如今，新疆区公司基本上每年做一次预算便能满足各地市级公司的正常经营需要，具有相当的可操作性。
预算做科学、做细很重要，预算的执行同样重要。新疆烟草的预算是如何执行下去的？
“考核。”陈玉芳总经理一语点破其中机关。
新疆区公司有一套设计非常科学而执行又非常严格的考核体系，考核内容涵盖销售、专卖、网建、政工、财务等方方面面。财务考核主要考核经济责任，重点考核各费用项目在经济运行中的可控程度和重要程度，年度总预算、分类预算执行情况，年度实际费用总水平和分类费用水平环比增减情况等。
在新疆烟草《2007年度全区烟草工作目标考核办法》中，记者看到，费用水平和绩效水平在考核中占有相当重的分量。考核有奖有罚，其中，三项费用率较上年下降0.1的加1分，反之同比例扣分，连续两年下降的，每下降0.1另加1分；费用预算项目执行上，不突破费用预算的得基本分，工资突破扣4分，其他项目突破一项扣2分，每个项目超预算10%以上加倍扣分；突破总费用额的不得分，每下降1%得1分；国有资产管理方面，总资产贡献率、成本费用利润率、国有资产保值增值率的增长与降低也都有奖惩。而更加引起人们重视的是，考核综合得分与领导者和员工的收入直接挂钩。
这种考核方案既有预算执行因素，又有实际环比降低因素，既体现了预算的刚性，又体现了管理水平的弹性。对于每个预算单位而言，预算不准确，节余过多影响考核成绩；预算做大了，全部用掉则抬高了成本费用，同样影响考核成绩。比如，一个单位搞基本建设项目，投资过大，成本费用利润率就会下降，而且还将持续担负过高的折旧费用，抬高以后的成本费用率，领导和员工的考核成绩以及他们的个人收入都会受到影响。反之，节约费用不仅能使经营成本降低，且能得到奖励，获得更大的效益。这就促使人们全面地考虑可控费用预算的合理性和准确率，考虑如何重点压缩不可控费用在预算中所占比重。
“这样一来，就由当初的大家争预算变为主动缩减预算，从要他算账变成了他要算账。”新疆区公司办公室主任商志刚说。
“以前大家花钱花惯了，现在用5万元就得向区公司报批，很不习惯。后来发现，并不是预算做得越多越好，而是预算做得越精越有好处，我们当然要狠抓管理、抓预算。”昌吉州分局（公司）局长（经理）李天锡证实了这一点。
科学设计的考核是出执行力的前提，在此之上，新疆区公司严格执行考核方案，每个季度的经济运行会，都要通报考核情况和处理结果；半年有半年检查，年终有全年考核，考核的结果坚决兑现。
2003年4月，有一个地市级公司购置了2台喷码机，价值16万元。其时，区公司预算管理、费用管理审批办法等制度刚实行不久，因为平时养成了习惯，该公司没有向区公司报批，于是在半年检查时受到了全区通报批评，该公司经理3个月的奖金也被扣发。
2005年，某分公司的一名负责人在区公司全年测评中，群众满意度没有达到60%，按规定自动退职；有公司负责人给自己多发奖金被处分；也出现过几次预算项目超支被扣考核分的情况……
“制度是这么定的，我们是对事不对人。”陈玉芳总经理如是说。
因为严格执行考核，不报审批擅自购买车辆、给自己乱发奖金的现象在新疆烟草已经见不到了，取而代之的是：塔城地区公司为节约水电准备挖一口井，先向区公司报告经同意后才动工；昌吉州阜康市公司办公楼要配置5台灭火器，需花费915元，也是先向昌吉州公司请示并经批复同意后才购买……
“新疆烟草能有今天，关键在于执行力。”国家局领导曾如是评价。
“预算管理、报账制，别的单位也实行了，我们并不比别的单位先进多少；如果说我们在财务管理上取得了一些成绩，我认为应归功于执行力。”问及新疆区公司财务管理的经验，副总经理、总会计师邱永春这样说。
新疆烟草是有执行力的。“区公司的章程就是我们的‘宪法’，各部门的管理规定是‘实施条例’，我们制定的各项规章制度就是‘地方法’，必须做到令行禁止！”塔城地区分局（公司）局长（经理）秘秀峰这样告诉记者。
预算管理难，新疆烟草几年如一日坚持下来，并且做出了成绩；县级报账制难，却偏在出行动辄几百公里甚至上千公里的新疆广袤土地上生根发芽；地市级公司主要负责人每周必须写详细周志，并发布在新疆烟草局域网内，以供全行业同志监督；区局（公司）规定，各级领导干部凡是离开自己辖区范围都要向上级报告……事实上，当记者一行步入新疆区局（公司）机关大门，抬头第一眼看到并且印象深刻的，正是宽屏电视上的几个红色字眼：令行禁止！
新疆烟草对预算管理的执行力度从这则故事上可见一斑。据说，有一次，陈玉芳总经理到昌吉州的一个县公司考察工作，见许多办公室都没开灯，便问一名并不认识她的员工为什么不开灯。这名员工回答：“我们强调节约，我们觉得这个亮度完全够用了，没有必要开灯。”
事实上，记者采访时也发现，新疆区公司、各地市级公司的洗手间在没人的时候，灯光总是关闭的；座谈时会议室并不开灯，有时为了照相才开灯，拍完后随即关灯……
可以说，在“令行禁止”背后起决定作用的，是新疆烟草科学的机制。
企业管理争练内功
新疆烟草在改革后卷烟购销实行了“统购分销”。在全疆统一卷烟批发价格的基础上，区公司给每个地市级公司都预留了同样的10%的毛利润，决算考核时，比较各单位的成本费用利润率，使大家站在了同一起跑线上。在这个统一平台上，各单位“被逼无奈”，唯有不断“练内功”，提高管理水平。现在，“练企业管理内功”已成为新疆烟草人的共识。新疆烟草从上到下，从区公司到地市级公司、县局（营销部），都在“争练内功”。
新疆烟草“练内功”，注重在“节”上下功夫，最大限度降低运营成本。“企业钱再多，效益再好也不能乱花钱。”陈玉芳总经理说。
降低成本和节省费用涉及了全疆烟草工作各个环节的方方面面，促使每一个单位，每一个部门，乃至每一个岗位上的员工都动了起来，人人算成本账、处处精打细算已经蔚然成风。
对于任何一个企业或单位来说，人力劳动成本都是费用开支中的重要组成部分。新疆烟草多年来坚持实行万箱定员，指标连年压低，尽管近年来销量不断上升，但是通过工资总额包干的政策引导和优化岗位设置的具体操作，人员不增反减，实现了减员增效。
喀什地区分局（公司）专卖和业务经营覆盖的地域范围包括了3个地级行政区划的16个县（市），面积达24万平方公里，近年来卷烟年销量增至4～5万箱，全系统却仅有员工192人；在设有烟草部门的县（市），每个县级局（营销部）平均仅有7名员工，其中领导成员只有1人，身兼局长、经理、支部书记数职。
喀什的情况只是整个新疆烟草的一个缩影，可以想见，在地域广阔、客户分散、销量有限的不利条件下，达到平均每万箱40～50人的水平，该有多么不容易！多年来，区公司办公室、财务处等处室只设处长1名，只是在今年才因业务拓展增设了一名副职；区公司结算中心与财务处合署办公，中心仅设一名专职人员，多数地市级公司财务人员也只有3～4人。
为了降低成本，区局（公司）动足了脑筋。区公司统一为全系统的车辆上保险，大大压低了保费，仅此一项全区烟草系统每年就节省400多万元。卷烟配送中心建在本身拥有铁路专用线的新址，并把乌鲁木齐市公司的库房迁到区公司配送中心院内，节约运费和人力。利用沟通全行业的局域网络实现系统内电话免费拨打，拨打跨区域行业外电话也只须按市话收费，明显减少了通讯费用。卷烟报损“节了又节”，实行层层验审核批，一条卷烟只要不是被挤得完全不成形，就不允许整条报损，得拆开，取出没被挤压的烟包单卖。
区公司节约成本不遗余力，各地市级公司也在“节”上互不相让、下足功夫。
昌吉州分局（公司）的局长（经理）李天锡是新疆烟草系统有名的“抠门儿局长”。他们明文规定：县营销部超过500元以上的费用开支要向州公司报批；业务招待费得写申请单；每天晚上车辆回来后，由专人负责抄下每辆车的里程表和剩油量，第二天早上检查发现多了几公里，要追究有关人员的责任；用油量，冬、夏天各有标准，超标了，司机自己掏钱补上……“做企业和居家过日子是一个道理，家里的水龙头，你能一直让它淌着吗？”李天锡说。在他“从节约一张纸、一方水、一度电做起”观念的带动下，州公司办公楼材料采购、面积计算、用料分配“斤斤计较”，工程总支出减少了203万元；分拣机购买反复谈判，节约10余万元；喷码系统的墨水耗用量调了又调，有效使用时间从标准的300小时延长到了600小时……
昌吉州公司自己设计的这条传送带节约了13万元。（华眉 摄）
塔城地区分局（公司）也是处处“算账”，倡导“自己动手、建设美好家园”。地区公司在新办公楼和配送中心建设过程中，全体职工利用业余时间完成绿化面积约2500平方米，铺设简易道路2公里，节约经费近5万元；自己找厂家设计配送中心的5个大门，仅花费3.5万元，节约了17万元；自己设计制作传送带，仅用1.3万元，节约了16.7万元……
“抓费用管理，得重点抓可控预算费用的管理。”秘秀峰说。塔城地区公司将可控费用分为办公费、业务接待费等六大块，严格控制费用支出。比如汽车修理费，500元以下向车队队长报告，500元至2000元须向分管领导汇报，2000元以上一律上局长办公会讨论。他们对可控费用精打细算，沙湾县到塔城市有多条道路可以选择，经过测算选定了“202省道”，单趟路程可少走50公里，过路费可节省5元，每年可节省燃油4416公斤。在塔城公司资金结算中心，还有一套费用预警的制度，每月对各项费用预算执行情况进行监督检查。2005年，托里县每月汽油费一度达6000元，公司财务人员测算其有可能超出预算，立即提醒托里县营销部并通报批评。后来，托里县采取措施优化车辆送货线路，每月油费陡然降到了3000元。
“油费是一点一滴节约出来的。80迈之内车辆燃油最经济，所以我们会保持最佳的行车速度，另外，我们知道，情绪不稳定也费油，保持良好的工作状态，做到轻踩油门很重要，80%的汽油都是在车辆行驶过程中节约下来的……”问及节油经验，塔城地区公司大车司机李光辉侃侃而谈。
在喀什，各县局（营销部）从名义上到实质上都没有领导专车，仅有的一辆车，工作中局长、客户经理、稽查员都要用。县局负责人到喀什开会，都是坐公交车或搭便车，他们说坐公交车只花30元，用单位的车不仅耗汽油，光过路费就不止30元。喀什地区民族人口占总人口的92%，但其电话访销成功率、电子结算率分别高达98%、99.24%.近年来，喀什地区公司财务管理水平日益提高，三项费用率由2005年的6.46%降至2006年的6.1%，今年预计三项费用率会比去年下降0.69个百分点……
严格控制预算项目中可控费用的同时，对常规支出的非可控费用的管理也不容忽视。秘秀峰告诉记者：“最大的节约其实在物流整合。”
塔城地区属马鞍状地形，地区政府所在地塔城市位于地区边缘，距离塔城地区的中心沙湾县也有460公里，实行集中配送后，塔城地区的物流成本骤升。为最大限度地节约配送成本，区公司决定将塔城地区公司本部和新物流中心迁往沙湾县。与此同时，与当地政府和有关部门反复协商，将行政上隶属伊犁州、总人口30万余人的奎屯市有关业务就近整合到塔城地区公司，实现塔城周边地区送货线路最优。
新疆地大物博，但也给新疆烟草带来了物流成本高的困难。（华眉 摄）
塔城的跨区域配送并不是新疆区公司物流整合的仅有之举。新疆区公司还将克州的卷烟经营业务全部并入喀什，将克州所属阿合奇县的卷烟经营并入阿克苏地区。其中，阿合奇县整合到阿克苏后，单程送货从原来的700多公里减少为200多公里。
“新疆实在太大了，物流资源不整合成本更大。区局党组如果没有决心和魄力，跨区域整合谈何容易？”蒋学荣感慨地说。
记者一行来到喀什地区分局（公司）局长（经理）郑学义的办公室时，他正和克州分局局长、喀什公司副经理刘锡文一起围着地图研究送货线路。“物流整合可是个大课题，我们得经常研究线路怎么优化，每一家都要测算，要做到最佳，不走回头路！”见到记者，郑学义笑着说。
喀什地区公司近年来按照“顺路”原则不断优化送货路线，经过整合，喀什的送货线路由过去的76条压缩为目前的56条。仅今年优化送货路线，22辆送货车一下子就减少了6辆，配送人员也随之减少了6名……
……
创新意识、良好机制、严格管理，理所当然地会产生出色的业绩。新疆烟草在区局（公司）党组反复“算账”，全疆各单位严格执行预算争练企业管理“内功”的情况下，2006年卷烟销售48.9万箱，比“九五”末的32万箱增加了16.9万箱，平均年递增7.32%；实现商业税利9.01亿元，比“九五”末的1.63亿元增长了5.53倍，平均年递增32.96%.今年1～9月份，全区卷烟销量又跃升至42万箱。
2006年下半年以来，国家局3位局领导先后考察新疆烟草，对新疆烟草的工作给予高度评价，“新疆烟草既能按照国家局的部署开展工作，又能从新疆的实际出发，找到了一条适合自身发展的道路”。（执笔：张建丽）
