浙江中烟在行业的改革实践中，紧紧围绕国家局的总体改革思路，努力在“三个延伸、三个更加重视”方面建立起一套有效的运行模式，不断提升运行能力和效率。现就我们在生产管理流程建设中如何做好“跟进”这篇文章、快速响应市场销售需求的一些探索性做法进行汇报，提供参考。

一、建立高效顺畅的调度、指挥系统，构建快速响应市场销售需求的生产管理流程建设

要打造能按市场销售需求、快速跟进的生产制造中心，关键是建立高效顺畅的生产调度指挥系统。我们在实际操作过程中，围绕生产制造快速响应市场销售，全力做好“跟进”这篇文章，建立少环节、高效率的生产调度指挥中心，做到能跟、会跟、善跟。

1、能跟。主要解决跟进机制问题。在于建立一套快速响应的运作机制，能跟上市场销售的整体节奏。我们的做法是：流程控制、快速调度，建立快速响应市场需求的生产调度指挥中心，能指挥整个生产过程各参与职能部门的权利。我们称之为生产调度指挥能力，它是生产管理流程建设中十分关键的职能定位问题。形成了流程清楚明晰的“生产调度管理程序”，规定公司内部各职能部门的具体职责任务，所有涉及公司卷烟生产组织、计划、调度等整个过程的调控指挥指令均由生产管理部发出，各职能部门按流程规定执行。这样，外部市场的消费需求及变化通过生产调度得到及时跟进满足。

2、会跟。主要解决跟进效率问题。在于建立一套快速跟进的业务操作流程。我们采取：职责明确、责任落实，做到生产调度指令快速下达、各职能部门按程序快速响应，提高生产组织效率。我们称之为生产组织的执行能力，它是生产管理流程建设中十分重要的效率保证。 严格按照“生产调度管理程序”的规定要求，以市场营销部门提出的60天滚动需求预测为依据，跟进调整日生产作业计划，相关职能部门按日生产作业计划组织各项物资和供应保障，按要求分头落实相应的工作任务。做到职责明确、责任落实、追溯清楚，并辅以公司内部绩效考核，提高各部门对生产指令快速响应的自觉性。

3、善跟。主要解决跟进技巧问题。在于建立一套较为完整的产销跟踪报表体系。我们称之为生产组织的预见能力，它是生产管理流程建设中十分需要的基础保障。我们在实际操作过程中，按照60天滚动需求预测的每天预计销售数量，建立了：各规格卷烟产销存情况跟踪表、销售预测与实际执行差异情况表、生产计划与生产实际情况差异表、生产码段下达与使用情况表、加工卷烟预计生产与到货预测表。每天将产销存实际发生情况进行跟踪分析，预测未来一段时间内的生产会否造成销售的断档脱销状况，主动沟通、调整生产组织及生产牌号，最大限度保证市场销售需要。

二、“市场驱动”产销运行模式下的生产调度组织过程。

我们经过总结，在生产组织中采用“滚动生产”即根据市场“滚动预测”、商业销量和存销比的变化，滚动地组织生产。主要包括预测、预告、编制、调整、应急调度等五个步骤。

1、销售预测：以满足市场需求为目标，以客户订单为主线，通过对过去销售数据的比对和分析，并围绕公司的经营目标，对所有卷烟产品规格按时进行需求预测，以实现资源利用的最大化。

2、备料计划编制：根据每月10日市场营销部提供未来60天的滚动销售预测以及其他部门需求状况，生产管理部编制次月原、辅材料的备料计划并下发至物资供应部门、技术中心、制造部等相关职能部门，作为生产投料和采购备料的依据，以保障原、辅材料的及时供应。

3、生产计划编制：根据每月20日市场营销部提供未来60天的滚动销售预测以及其他部门需求，生产管理部编制次月生产计划、制造部编制日生产作业计划，经生产管理部最终确认，下达次月的月度生产计划和制造部日作业计划给综合计划部、市场营销部、物资供应部、技术中心、制造部、财务部等相关职能部门。

4、生产计划调整：当发生由市场销售需求发生较大变化、原辅材料供货发生缺货、断档或质量出现问题，联营加工烟交货期预测发生延迟或断货，制造部设备发生故障、制造工艺发生变化等因素造成的原生产计划无法满足销售需求或原生产计划安排无法按时按量实现时，生产管理部及时对生产作业时间及生产牌号、数量进行适当调整，并下达相应的变更通知单至市场营销部、制造部、物资供应部、技术中心等相关部门，各相关职能部门根据计划变更通知做好各项生产组织工作。

5、应急调度：当市场发生突变或内部预测严重偏离或原辅材料等出现严重情况，出现此类情况一般时间比较紧、调整跨度大，而涉及到卷烟牌号、数量的生产需作计划外临时调整时，启动应急调度程序。

三、顺畅运行生产管理流程，必须处理好几个平衡关系。

作为生产调度指挥中心，在实际生产过程中，要使生产管理流程运行顺畅，能及时跟紧市场销售需求，必须处理好几个方面的平衡关系。

1、协调平衡好公司内部产、销之间的关系。由于市场销售的客观需求与自产卷烟生产计划及加工卷烟生产到货的满足之间在时间上存在差异性。在具体生产安排上，我们视月度自产码段数量及加工卷烟的可能到货数量，首先对月度产销总量进行总体平衡测算，求得产销之间的基本一致意见；其次按总量要求对加工卷烟的生产时间进行衔接确认，同时对自产卷烟按60天逐日销售滚动预测的需求编制日生产作业安排，出现矛盾情况，及时与市场营销部门进行沟通调整，以保证市场销售的满足。

2、协调平衡好制造部之间的产能关系。为解决制造部之间由于原先工艺配方、技术标准、规格销售规模大小等不同而存在的生产不可互通的状况，在公司体制整合之前期，就如何统一生产的问题先期进行了有效尝试。在国家局有关部门的支持下，实施了杭州、宁波卷烟厂之间牌号互通生产。在互通过程中，技术中心逐步对工艺配方、技术标准等进行调整统一，实现工艺应用的对接。目前基本所有规格卷烟均可以在两制造部生产，为生产指挥的灵活调度、产能的充分发挥打下了较好的基础。现在，可以这么说，不论生产如何调度、规格如何安排，制造部均能按工艺技术标准要求实现同质化生产。

3、协调平衡好制造部之间生产作业时间的相对统一。浙江中烟是统一的实体运转，制造部作为内部职能部门，其生产作业时间必须保持基本一致。目前，在下达制造部的月度生产作业安排时，主要按产能的大小进行生产安排，做到制造部之间月度生产作业时间基本一致。

4、协调平衡好设备维修和技术改造工作。生产组织为尽可能及时跟进市场销售，在跟上市场销售需求的前提下，统筹考虑生产规格的多少和产能的大小，统一安排设备的维修和技术改造工作。

四、夯实基础管理，提高生产运行保障能力。

为使“互动确认、网上配货、滚动生产、应急调度”的运作模式在工业企业内部顺畅实施，真正实现“市场需求满足的最优化，订单供货响应的最快化，工业企业效益的最大化”的目标，建立良好的内部运行体系，实现市场化运作、规范化操作、创新化研发、订单化生产、精细化管理、信息化支撑、系统化保障。我们在夯实管理基础方面着力打造一种能适应市场竞争的管理机制，具体体现在三个方面的优化：

1、优化内部运行机制。突出以“高效、顺畅、简明”为重点，着力做好两方面工作：一是根据行业组织体制，充分考虑“市场驱动”模式的客观要求，完善提升企业内部组织结构和职能部门及岗位职能配置的科学性。目前公司已按照国家局全面启动并实施“三标一体”工作的总体要求，成立了由公司领导和各部门主要负责人组成的企业标准化暨“三标一体”管理体系领导小组。部门职责的修订工作已经在人力资源部的组织下展开，把各部门的职责收集、汇总并界定清楚，制订出公司的组织机构图，对公司各职能块现状进行描述，在此基础上进行定岗定编工作。生产管理部和安全保卫部正在全面展开对三大体系标准条款之间的对应关系分析梳理，确定要素对应管理部门。在此基础上，以邀请招标的办法，确定了符合浙江中烟要求的管理咨询公司，并着手进行下一步深入推进工作。二是以满足“按客户订单组织生产”要求为主线，完善企业运行中的各类专项业务机制与流程建设。以“互动确认、网上配货、滚动生产、应急调度”四大环节为业务流程，着力推进“按客户订单组织生产”；以工商协同为前提，“需求预测、计划编制、生产组织、动态控制、快速响应”为控制要点，优化生产调度管理；以“依据目标、把握要点、完善要素”为分析要求，收集整理、分析对照、判断掌握、对策建议为手段，优化经济运行分析；以“共同发展、实现双赢”为原则，事前规划、注重落实、过程可控、组织有力、结算清晰为工作要求，优化定向整合联营加工管理。

2、优化分配和激励机制。本着“尊重历史、注重绩效、兼顾公平、成果共享”的原则，坚持效益导向和激励导向，建立公司薪酬管理制度。实行公司对各部门的二级分配制度，根据公司各部门的职责分工不同，分别制订不同的绩效指标体系，视指标的重要性程度分配权重系数进行量化考核，并在指标体系中插入评价内容，形成各职能部门之间相互促进、相互制约的竞争性机制，适度、有效体现收入分配差异，实行“大统一”与“小区别”相结合，使产销衔接、生产组织、质量保障、产品开发、物资采购、成本核算、信息化建设成为有机整体，围绕订单来展开，实现对市场的快速响应，努力做到最佳调配、最大效益。

3、优化用人机制。按照定岗定编的人员配置要求：一是搭建员工统配平台，盘活、用足、用好现有的劳动力资源；二是建立公司人才库，做好公司发展所需的各类人才储备；三是建好满足定向整合、联合重组工作所需的人才队伍，建好满足海外拓展所需的人才队伍，建好高水平、高素质的各类专业人才队伍等三支人才队伍建设；四是构架起员工成长发展的多种通道，搭好职业发展、晋升平台；五是突出“岗位提倡竞争、薪酬注重贡献”为导向，努力营造“能上能下、能进能出”的竞争氛围。与此同时，修订完善公司统一的奖惩制度，用以调动员工为企业多做贡献的积极性，统一员工的行为规范。

五、几个问题的探讨

在公司按“市场驱动”管理模式下进行“订单组织生产”的运行过程中，我们感到有几个问题可以进行探讨：

1、内部运行过程中的问题。

——市场营销中心的市场需求预测准确率问题。目前，尽管已研究制订出一套以供应商维护客户库存为理念的、以各规格存销比管理为目标的“网上配货”业务流程，但由于各种主客观基础条件及消费变化等制约因素共同作用，滚动需求预测的准确性还不是很高，造成滚动生产所依据的条件发生变化，其结果是生产组织的调整频率增加。

——生产牌号、规格偏多。由于牌号、规格整合速度滞后，生产安排上存在生产牌号、规格抢“跑道”的问题。在生产组织过程中，也会经常出现“破刀”生产现象，影响到生产能力和设备效率的稳定提高。

——产销衔接沟通的紧密性程度有待进一步提高。“市场驱动”模式下要求生产的“跟进”速度和程度必须符合销售的配货需求。在实际操作过程中，由于生产调整速度和加工到货安排落后于销售需求，造成销售“红单”的出现。

——月末库存偏低。我省工业库存一直处于低库存运行状况，满足销售需求的货源保障程度相对较为薄弱，一定程度上影响到订单的执行。

2、外部基础条件的制约因素。

——自产卷烟计划偏小。由于浙江本身的卷烟生产计划规模较小，在“跟进”市场销售的过程中，存在“销大于产”的实际问题，给“按客户订单组织生产”的工作效果带来一定影响。

——定向整合生产与到货的不确定性。由于自产计划的不足，卷烟加工已成为浙江中烟满足市场销售的重要砝码。但卷烟加工中存在数量及实效性问题，很难进行有效把握。

综上所述，我们按照“市场驱动”管理模式来构建浙江中烟生产经营运行组织，运行机制，以实现联合重组以来，在研发、物资、销售、生产等四大中心建设中探索最佳的实施方式，当然这一方式比较适应浙江中烟目前内部组织机构的设置，职责任务的分配，也比较符合一个企业，一个优秀企业运作要求，但是我们也感到按“订单组织生产”要求、生产组织跟紧市场销售需求所临的情况和条件不同，方式可以根据现实情况进行设计和优化，也可以根据条件的变化逐步调整，逐步建立起围绕市场、围绕品牌、围绕质量的生产运行保障机制。我们也希望和各位同仁共同分析，共同研究，共同探索这一管理之门，这一管理之题，开拓出在新形势下生产组织的新路子。