下面，就上海烟草（集团）公司探索构建物资采购供应链、完善保障供应机制的思考和实践进行回顾总结。

一、全面建设物资采购供应链的重要性

全面建设物资采购供应链，既是物资管理持续发展的内在需要，也是适应“多点生产格局的集团化管理、以订单组织生产的物资保障供应”的客观要求。

我们规划和建设物资采购供应链，是按照跨地区集团化管理的新需求，科学研究物资采购供应全过程的物流、资金流、信息流和工作流的集成化管理策略；并以供需双方和谐共赢为基础，将供应商长期关系管理作为核心，抓住采购资源整合、质量流程优化、物流合作管理三个重点，通过精准的数据统计，实施集团规模采购和实时信息共享，依托全面系统的管理绩效评估，建立供应商战略合作联盟，从形成长期信任和有效沟通出发，使企业与供应商在定价、质量、服务和物流管理上达到高效运营和长期利益共赢，最终实现供应链企业可持续发展的战略目标。

二、物资采购供应链管理的措施和方法

基于对物资采购供应链建设重要性、紧迫性的认识，我们组织了专项管理课题研究，最终实施了以供应商战略管理、采购管理、质量链管理、物流管理与信息化管理为核心内容，以“优化内部管理制度和流程、加强外部长期合作及和谐发展、信息化带动供应链管理”为重点的物资采购供应链建设。具体管理方法是：

1、以资质认证为主线，实施供应商战略管理。

我们在资质认证的基础上推进供方战略管理，选择核心供方建立企业战略联盟；积极创新物资供应链合作策略与模式，完善供应方管理评价考核方法，提高选择评价的科学性，并建立有效的激励机制。第一、建立完善材料供应方分类分层管理评估体系。我们从经济、产品和市场三个维度综合分析，对烟用材料的重要度进行科学定位和分类管理。遵循统计分类原则，我们将烟用材料分为ABC三类，并针对不同的材料类别实施供应方分层管理策略。第二、建立完善供应方绩效评价体系和激励机制。在以往开展供方资质认证、质保能力评审、业绩动态考核的基础上，按照《卓越绩效评价准则》的方法，整合完善供方绩效管理方法和评价体系，并以“围绕顾客追求卓越、重在结果和创造价值、关注未来持续发展”为原则，将供方绩效评价与日常管理相结合，完善供应方奖惩激励机制。第三、建立企业战略联盟，实现供需合作模式创新。通过共享供需双方的资源、知识、信息和智慧，提升物资供应链以及集团对市场的快速响应能力。

2、实施业务流程再造，优化物资采购管理。

采购管理是物资供应链建设的重要环节，材料的稳定供应很大程度上取决于采购管理的能力。要实现传统物资采购向供应链管理的转变，就必须对采购计划、数量、价格、知识管理等进行业务流程整合，以适应“按订单组织生产”物资保障供应的需要。完善采购管理机制，优化业务流程。坚持比质比价采购原则，完善采购决策、价格管理和过程监控的工作机制，使采购行为程序化、价格管理制度化；通过完善供方定期报价制度、比质比价分析议价制度、竞价制度，以及基于互联网的市场询价方法完善等，提高采购价格管理水平；通过物资管理系统加强对采购行为和价格管理的全过程监控，严格执行定价审核批准制度，进一步完善业务公开、条块结合、责任明确、奖惩严明、相互制衡、互为支撑的采购管理机制。

探索采购价格模型，科学合理定价。我们从企业长期利益出发，研究采购定价策略和方法，在保证质量和服务同时实现采购成本持续下降；在比质比价采购原则下推进价格市场化，通过完善材料成本要素和比对分析，了解材料合理的价格性能比，提高价格组成的透明度；制定基准报价分析策略，寻找合理降低成本的新空间，在供应商信息库和报价信息积累的基础上，根据材料种类探索采购价格模型，实现材料定价的量化分析，从而增强采购价格管理的科学性。

实施集中规模采购，降低采购成本。在推进物资集团化管理的过程中，完善卷烟材料集中统一采购方式，充分体现集约化管理的规模采购效应，持续降低集团采购成本；继续实施材料原辅料的集中采购。

3、实施材料质量链管理，提升质量保障能力

上海烟草集团在经历了符合性、适用性质量管理后，推广实施材料质量链管理，努力追求卓越质量，并探索形成质量链管理体系。以过程质量控制为重点实现质量预控管理。为增强材料质量预控能力，我们实施质量内控指标过程管理，即对主要材料质量指标、关键质量特性值设立严于采购标准的奋斗指标，并将质量事故、现场反馈，以及透气度变异系数、VOC含量和重金属含量等纳入内控指标范围，每季度进行跟踪统计和数据分析，作为供方业绩评价的重要内容；着力推广防差错技术的运用，在制造类供方实施生产过程“潜在失效模式及后果分析”，凸现质量管理的先期策划与过程控制，增强材料质量的防差错能力；根据质量链管理要求，组织供方识别制造过程的质量控制关键点，建立《主要材料过程质量控制手册》，通过工艺流程梳理优化、质量特性值参数控制、失效模式分析和质量知识管理，提升材料质量预控管理水平。“过程质量控制手册”也是评审供方质保能力的依据，从而使按质量管理体系进行的通用性评审，转变到以质量关键点控制、质量指标定量定性结合的专业性评审。

运用条形码技术实现过程质量信息可追溯。要求供方建立企业内部质量可追溯管理系统，并通过条形码技术实现材料从供方生产过程、材料物流过程、卷烟制造过程的质量信息可追溯，较好体现“质量链”管理耦合的要求。

建立质量快速反应机制提升响应处置能力。为适应跨地区多点生产的集团化管理，及时了解材料质量信息，提高现场服务水平，我们建立了材料质量快速响应机制为加强对材料质量缺陷的处置力度，坚持实行材料质量事故责任追究和赔偿制度，有效降低材料质量风险。

以顾客满意为目标协同开展质量改进活动。我们每年组织内外部顾客满意度测评，系统客观地识别用户需求，持续组织供应方和集团相关部门参与“质量圈”活动，提高材料适用性和保障能力；建立完善满意管理的工作机制，根据用户需求确定年度质量改进项目、管理改进课题，并通过满意度测评检验质量改进、管理改善的效果，从而“让用户来定义我们工作的重要度、让用户来评价我们的工作绩效”；根据国家局和市场要求，将“降焦减害”开发使用环保型材料纳入质量改进范围，先后组织对商标用喷铝纸进行研究，对凹印水性油墨和铝箔纸水性涂层进行技术攻关，对印刷原纸和油墨进行集中采购、实施质量改进；研究开发真空喷铝纸替代铝箔衬纸，就喷铝原纸的克重、机台适用性、降低成本等进行可行性试验，目前已在软包卷烟中成功推广使用。

4、优化辅料物流管理，保障物资有序供应。

供应链管理最终要通过物流来实现，对于烟草集团而言，物流管理的首要目标是保障供应，同时研究物流对成本、质量和供应链管理的影响，追求采购周期更短和总库存成本更少的目标。 深化供需方联合库存管理，优化库存结构。为发掘供需双方合作新领域，我们实施卷烟材料联合库存管理，与供方共同探索材料入库免检和检测前移，尝试由供方管理库存，有效改进购销业务流程。与核心、重要供方实施联合库存管理，可以使烟草集团大幅降低库存资金占用，减少仓储运输和管理成本，提高响应能力；也有利于供方合理安排生产，减少重复检测和搬运，提高管理水平和综合竞争力。建立和完善直送供货方式，优化辅料物流。为获取供应链协同物流效益最大化，我们在联合库存管理的基础上，实施推广材料直送供货方式，进一步降低库存资金，减少重复搬运和资源浪费。辅料仓库实施智能化管理，提高工作效益。我们以仓库智能化管理为目标，借助物资信息系统实现辅料仓库平面可视化，对仓库区域内的人、财、物实施集约化管理，有效降低仓储管理成本。通过条形码技术应用，改变仓储管理及业务操作模式，物流储存情况、进出仓任务和数据记录，均通过条形码技术与信息处理技术结合，在物资系统精确执行，提升了材料仓储运输的工作质量和经济效益。

5、建立物资管理平台，实现供需信息资源共享

物资管理的科学决策和高效运作，需要以及时准确的信息管理为基础，这也是供应链管理的发展趋势。烟草集团要构建物资供应链必须加强基础信息收集，运用信息技术提高供应链运作效率，通过信息资源整合提高供应链管理水平。完善物资管理信息系统，实现采购流程跟踪管理。我们以“计划生成自动化、仓储管理智能化、业务流程信息化、物资供应准时化”为目标推进信息流建设。2006年信息系统正常运行，物资计划开始由系统自动生成，仓储业务也实施智能化管理，实现了采购业务的过程跟踪管理。同时，物资管理系统与产销、质量集成等系统链接，形成从需求计划到质量检测、从仓储配送到物耗管理、从定单跟踪到财务核算较为完整的物资供应链管理。

完善物资网站功能模块，实现供需信息对等交流。2005年上海烟草物资网站开通运行，借助网络技术和条形码技术，实现供应链企业信息实时对等交流。采购订单在网站上提出要约，实现从订单执行、仓库收料、质量检测以及生产使用、消耗结算的跟踪管理；供需双方通过网站进行送货预报管理、联合库存管理；及时发布材料质量信息，沟通质量管理的经验得失，提高供应链管理的信息化水平。完善信息系统操作程序，实现采购行为监督管理。我们在策划信息系统的同时思考规范采购行为和操作程序，通过职能权限相互制约、计算机管理有限授权、操作过程实时记录等，将采购管理的人为因素降到最低限度，使物流信息透明度达到最大化，避免因管理监督缺失、过程信息不对称所带来的违规操作风险，符合国家局加强烟草企业内部监管的要求。

三、探索物资采购中心建设的管理实践

根据国家局“四个中心”建设的要求，我们重点研究企业战略重组后的物资采购策略，以集团效率效益最大化为原则，探索跨地区物资集团化管理模式，整合资源、优化流程，努力构建适应集团发展的物资采购中心，提高物资管理的保障能力和经济效益。

1、探索形成物资采购中心集团化管理模式

我们研究实施《关于企业战略重组后跨地区物资管理办法》、《烟用材料采购价格管理规定》，探索实践物资采购中心管理职责和功能定位，逐步形成以“四个统一”为内涵的物资集团化管理模式。统一供应方管理，在资质认证框架下分层实施。辅料供方由集团公司集中统一管理，其中核心和重要供方由集团公司直接管理，合同供方授权生产企业按照资质认证管理办法实施管理；卷烟生产企业参加集团组织的供方资质认证体系评审、年度材料价格审核，并在集团授权范围内对合同供方实施选择评价和管理。统一物资采购管理，在集团授权下分类组织实施。按照集团化管理要求，物资采购由集团公司集中统一管理，集团采购分ABC三类采购方式组织实施。统一材料价格管理，在集团指导价格下分步实施。集团公司对材料价格集中统一管理，AB类材料由集团组织年度报价议价，经审核确定的年度采购价格在集团内发布执行，授权采购的辅料由生产企业按照价格管理规定执行。同时，按照集团效益最大化原则，定期梳理集团采购价格，在保证质量和供应的前提下合理降本，体现材料价格市场化要求，增强集团产品的成本竞争力。统一物资管理平台，以信息化手段实现全过程管理。根据集团化管理要求完善物资管理系统，逐步统一信息化管理平台，规范物资计划管理、采购管理、价格管理、仓储管理、合同鉴章管理、材料统计管理等标准程序，从而借助信息化手段实现全过程管理控制，达到集团效率效益最大化目标。

2、持续优化物资采购中心集团化管理基础

实施物资集团化管理，需要对“三地四厂”的物资采购进行资源整合、流程优化，为采购中心建设和运行奠定管理基础。整合辅料供应方,实现资源共享。我们坚持资质认证管理办法，按照“集团资源优先、选择优势企业、相对集中、物流合理、价格市场化、系统同步”原则整合辅料供应方。实施集中规模采购，提质降本。通过物资集团化管理，对辅料实施集中规模采购，从源头上控制提高材料质量，有效降低采购成本。优化物资仓储管理，提高效率。我们确立“平面仓库智能化、仓库管理区域化、物资储存托板化、装卸作业机械化、信息传递自动化、质量追溯条码化”的目标，优化三地四厂的物资仓储管理，并结合工厂技术改造和信息系统建设，全面提高物资仓储管理水平，提升仓储物流的工作质量和效率，增强物资供应保障能力。

全面建设物资供应链、实施集团化管理，是我们追求的工作目标，同时也是物资管理实践创新的过程。“开弓没有回头箭”，我们将按照国家局加强“四个中心”建设的要求，勇于进取、开拓创新、求真务实，努力建设国内最具竞争力的物资供应链。