新的湖南中烟工业公司挂牌成立于2006年11月16日。营销中心（根据国家局的批复，以下称市场营销部）作为合并重组的先行部门，成立于2006年10月18日。半年多来，我们遵照国家局关于加强“四个中心”建设的一系列指示精神，紧密结合湖南烟草工业的实际，广泛借鉴，大胆探索，在市场营销部门的建设上做了大量工作，取得了阶段性的成效。下面，我从三个方面汇报湖南中烟市场营销部门的建设情况：
一、 湖南中烟市场营销部门的基本现状
新的湖南中烟市场营销部，由原湖南中烟市场营销部和长沙、常德两厂的卷烟销售部门合并而成。部门设部长1人，副部长2人，下设综合管理、计划储运、品牌市场三个办公室和湖南、华南、华东、华北、东北、西北、西南七大销区，并成立了党总支、分工会和团总支等党群组织机构。通过半年多时间的摸索与实践，员工队伍总体稳定，内部运转基本正常，整合效应比较明显。
二、 市场营销部门建设的主要做法
按照“系统设计、平稳过渡、加快推进、不断完善”的指导思想和“四合四化”的基本思路，分两个阶段进行市场营销部门建设。即用一年多的时间集合人员、融合情感、整合资源、磨合管理，实现平稳过渡，再通过深化改革、活化机制、强化管理、优化服务，不断增强营销力，把市场营销部建设成为行业一流、国内优秀的营销组织。
半年多来，我们在市场营销部门建设上的思考和实践可以归纳为“五统一、六追求”。所谓“五统一”，即统一品牌规划、统一市场布局、统一计划管理、统一产销协调、统一营销团队。所谓“六追求”，即在营销机制上追求活、在资源整合上追求优、在品牌建设上追求好、在内部管理上追求顺、在响应市场上追求快、在队伍融合上追求和。主要做法集中体现在以下三个方面：
（一）突出市场营销部门的重要地位，尽量授权搞活机制
新的湖南中烟组建伊始，公司党组就明确提出要把市场营销工作始终列为公司的中心工作，公司的各项经济活动都要以市场为导向展开；市场营销部为全公司的龙头部门，要将全员全过程营销的理念转化为公司各部门的工作实践。对市场营销部实行准事业部制管理，坚持相对独立运行的原则，公司主要通过目标管理和预算管理对市场营销部的运营情况进行总体把握。在人事管理上，公司只控制编制总数和决定主要骨干的任免；在薪酬管理上，公司只控制工资总额和制定主要骨干的收入标准，营销部门可以在公司下达的工资总额内自主进行分配。在工资总额对营销部门倾斜的基础上，还额外拿出1000多万元目标管理奖，让营销部门根据个人绩效拉开分配差距；在目标管理上，公司原则上只考核安全、规范等重大事项和重点品牌的发展情况；在预算管理上，尽可能压缩其它方面的开支，把销售费用作为重点予以保证；在评先论奖上，明确提出将向营销部门倾斜，表彰奖励有突出贡献的营销将士。这一系列政策的出台，给营销部门营造了良好的工作环境，为营销部门搞活内部机制创造了条件。
（二）合理有效地整合资源，加速资源向能力转化
在营销资源的整合过程中，我们始终把合理有效作为前提，把能力转化作为目标，着重狠抓了品牌资源、计划资源、市场资源和人力资源的整合。在品牌资源整合上，我们特别注重长、常两厂品牌档位互补的优势，系统制定了品牌中长期发展规划，明确了以芙蓉王为龙头、以白沙为中坚、以芙蓉为基础的品牌发展方向。致力于计划配套协同、货源管理协同、营销信息协同、品牌培育协同的“四协同”目标，紧紧围绕品牌与市场加强互动协同，因地制宜，一地一策，与商业公司共同制定战略发展规划和品牌推广方案，加大了工商共同培育品牌的力度。尤其是通过品牌清理和定向整合，推动了重点品牌的顺势发展。
在计划资源整合上，我们对生产计划和销售计划都进行集中统一调配使用。对于生产计划，我们综合考虑生产点的地方税收增长、重点品牌的发展、生产点的产能和质量保证能力、成品运输的方便及时性等因素进行了合理平衡；对于销售计划，我们按照突出重点、兼顾全面的原则，对各省份市场和地市级市场进行了分类定位管理，依照定位进行资源配置，提高了计划资源的利用效果。为适应按订单组织生产工作的需要，我们通过优化组织、流程、制度，高度重视市场需求预测，建立“月计划、周安排、日跟进”的计划管理模式，精细处理品牌运行中的点面关系、量价关系和存销关系，尽最大努力满足了客户的真实需求。
在人力资源整合上，我们对两厂六点的营销人员进行了统一收编，混合编组，稳妥地进行了定编、定岗、定责、定薪、定员工作。按照主体择优录用、适当兼顾平衡的原则，对营销骨干进行了比较合适的安排。按照同工同酬、岗变薪变的原则，建立了新的薪酬体系，并实行动态管理，对一些不完善的、不合理的方面及时予以调整，将分配上产生的负面影响尽可能降到最低程度。在实施公司经济、政工“双目标”的过程中，明确要求营销部门不能只重视经济目标，要在内部设立团队建设奖和内部管理奖，把讲大局、讲团结、讲协作作为部门和个人的考评内容。
（三）抓住关键环节优化管理，着力提高运行效率
合并重组后，公司要实现由管理为主向生产经营实体的职能转变，要求在更大范围内实现各种资源的优化配置，有效克服“大企业病”，充分发挥整合效能，的确面临很多的新情况、新问题。为此，在组建之初的这一关键时期，我们把加强基础管理、确保运转顺畅作为营销管理作为当务之急，把转变职能、提高效率列为营销管理的重中之重。
在基础管理工作上，一是按照减少层级、阵地前移的原则，建立了扁平化的组织架构，并合理授权，尽可能发挥七大销区的职能作用；二是对长、常两厂原有的制度体系进行了梳理和集成，全面系统地进行了整章建制。针对计划、合同、物资、费用、信息、品牌、人力资源等关键管理要素，出台了20多个规章制度，保证了各项工作有章可循，有序展开；三是明确了各层级的责权利关系，上级按照合理授权的原则充分发挥下级的作用，下级签定责任书的形式对上级负起责任，做到了集权分权有度，权责清晰对等；四是以简明、快捷、顺畅、高效为目的，对重要的管理流程和业务流程进行了设计和再造；五是突出辅助决策、提高效率、服务市场、共享资源四个核心功能，对两厂原来的营销信息管理系统进行改造升级，搭建了新的营销信息平台，实现了更大范围内的信息对接和共享，并启动了网上配货试点工作，网络营销模式的雏形已经形成。到目前为止，已在浙江宁波、山西晋城开始试点。年内，试点单位将会接近20家。以上等基础管理工作的到位，保证了组建初期各项工作的正常有序开展，为下一步的管理创新升级打下了一个良好的基础。
就工作效率的问题，我们的着力点主要有四点：一是在公司本部淡化机关味道，强化“市场无小事”的市场意识，倡导“严、细、实、快”的工作作风，以市场为导向建立各职能部门的沟通协同机制；二是给营销部门合理授权，并要求营销部门将公司下达的目标科学合理地分解到各个销区，将物资和费用以二级预算的方式分配到销区，做到资源配套市场，管理跟进市场，同时按责、权、利对等的原则，制定部门和个人绩效考核办法，层层传递压力，激活队伍斗志；三是在流程上做文章，做到避繁就简，力求快捷顺畅；四是重视信息化建设，最大限度地发挥营销信息平台的功用；五是坚持以人为本，重视员工情绪管理，从心理上增强归属感，在工作上增强主动性。通过在以上五个关键点上发力，运行效率有了明显的提高。
三、 在市场营销部建设过程中的几点体会
我们在营销部门的建设进程中，特别深刻的认识和体会有以下三点：
（一）保持队伍稳定相对容易，但激活人力资本比较困难
合并重组过程中，我们特别重视营销队伍的团结稳定，在人事安排、薪酬待遇、差旅费等费用标准、休假制度等方面都始终坚持以人为本，给了营销部门一定的政策性倾斜，同时，也非常关注营销人员的思想动态，做了大量深入细致的政治思想工作，增进了团结，保持了稳定，有了一个比较好的开局。但要激活人力资本，更好地调动营销人员的积极性，还存在一些实际困难：一是员工的个人发展通路太窄；二是营销骨干的收入难以稳定；三是两地分居员工较多，住房、配偶调动、子女上学、老人照顾等一些实际困难一下子很难妥善解决，影响了员工情绪。
（二）保持正常运行相对容易，但做到高效运转比较困难
应该说，通过半年多时间的努力，营销部门方方面面的工作都已经基本理顺，但要做到高效运转，还得有一个“润滑”和“预热”的过程：一是职能转变过程中，原省级工业公司的人员要转变机关作风，要熟悉生产经营的具体事务，原工厂工作的人员要适应新的环境，进行角色转换，这都需要一个调整适应期；二是合并重组后，业务量成倍增加，管理跨度明显增大，沟通协调频次明显增多，客观上也增加了管理的难度；三是公司还无法将营销部门作为真正的事业部对待，营销部门的自主权还不够大，有些部门和同志的市场意识还不够强，这对提高运行效率，快速响应市场也存在着影响。
（三）物质要素整合相对容易，但文化层面融合比较困难
合并重组半年多来，我们按照“五统一”的原则，对计划、品牌、人员、市场、信息、物资、费用等资源都进行了合理整合，纳入了集中统一管理。整合的进展都比较顺利，效果也比较明显。但由于原来的省级工业公司和所属的工业企业均为独立的法人主体，其发展历史、文化理念、制度体系、思维习惯、管理模式、运行机制各不相同，一下子走在一起，势必存在文化相互碰撞、情结难以割舍、思想不尽统一的现象。针对这些情况，我们广泛开展了“‘两个至上’在岗位”主题实践活动，深化对行业共同价值观的认识，提出以事业为纽带加快融合，收到了一定的效果。但要在各自的文化基础博采众长，扬长避短，提炼出新的公司文化和有效的管理模式，形成共同的价值取向和行为规范，还有大量的工作要做。
以上几点，是我们在合并重组的新形势下，努力探索市场营销部门建设的一些做法和体会。由于湖南中烟合并重组的时间不长，在这方面的思考还不太成熟，工作还不太到位，几点体会实际上也是我们在市场营销部门建设过程中所遇到的主要困难，是我们今后的工作重点，请国家局领导和兄弟公司的同志们批评指导！
