按照国家局关于建设“行为规范、富有效率、充满活力”的现代卷烟工业企业的要求，广东中烟在“四个中心”建设过程中，紧密围绕行业当前及今后一个时期“完善体制机制、优化资源配置、增强竞争实力、全面提升水平”主要任务和实现“以市场为导向，按订单组织生产”模式的目标，结合“一个法人治理结构下六个生产点”的实际，抓住关键，分类整合，协调推进，统筹规划实施技术、营销、生产、采购等四大职能中心重组整合，公司上下一盘棋，“四个轮子”一起转，推动公司从行政管理主体向生产经营实体的转变。
一、“四个中心”建设是做实做强省级卷烟工业公司的关键
2004年起，广东中烟按照全省一个法人运作模式开始启动内部整合，在原有组织架构基础上新设市场营销中心、烟叶部、技术中心，整合全省卷烟工业营销队伍和全省烟叶采购，集中全省科技资源，围绕“双喜”品牌发展，高起点、高标准建设技术中心，集中、统一归口管理全省卷烟产品研发、配方设计及工艺技术标准制定等工作。这三个主要职能部门的整合，初步形成“四个中心”雏形，为下一步全省卷烟工业的联合重组打下良好基础。
此后，广东中烟积极探索，从管理职能实现“四统一”，到业务重组推动“四个中心”建设，就广东中烟的实践来看，整合不是简单地减少企业，而是借助信息化，围绕提高效率、提升水平，推动“四个中心”建设，实现“三个”转变：一是管理职能的转变，实现公司向生产经营实体的转变，提高管理的效率；二是资源配置的转变，进一步优化资源配置，提高资源的利用效率；三是业务流程的转变，优化流程，明确职责，理顺内部关系，提高企业运行效率。
二、广东中烟“四个中心”建设基本情况：围绕实现“以市场为导向，按订单组织生产”模式，优化流程，分类整合，协调推进
“四个中心”建设的任务是：以提高竞争力为目标，实现“四个中心”相对独立运行，优化流程，整合资源，提高制造力、采购力、科技力、营销力。广东中烟在保持生产经营稳定的前提下，在“四统一”基础上，分阶段、有步骤地推进“四个中心”建设，优化资源配置，整合业务流程，努力实现“以市场为导向，按订单组织生产”的要求。
（一）技术中心：研发前移，重点突破，专注创新
我们将技术中心整合分为两个阶段。第一阶段是组建过渡阶段，技术中心实行“三站六点式” （驻梅州、韶关、湛江厂三个品牌工作站，六个生产点）运作，设置驻厂品牌工作站作为技术中心派出机构，承担在厂加工产品有关管理职能，协助完善工艺质量科，保证了质量、工艺、材料、品牌转移、原料分析等工作的有效开展与落实。第二阶段是职能集中统一阶段。经过半年的顺利过渡，根据扁平化和管理精简的要求调整组织结构，撤销技术中心驻厂的三个品牌工作站，将管理机构和职能予以整合，优化并充实技术中心本部和生产点工艺质量科的资源配置。经过三年多的发展，广东中烟技术中心建设初步完成。
（二）营销中心：营销下沉，快速反应，强化服务
广东中烟提出营销整合的目标是：全面优化业务流程，整合营销队伍，建立本部统一管理、各代表处对本地市场负责的扁平化管理模式，实现市场工作逐步向终端环节下移，由交易营销向服务营销转变。为使营销工作不断不乱，营销整合采取分步进行、逐步完善的方式进行。通过整合，优化了营销中心的组织架构，建立了快速响应市场的运行机制和以市场为导向的品牌维护管理体系，提升了队伍素质。
（三）生产制造中心：精细管理，同质生产，注重柔性
广东中烟生产制造中心由公司生产管理部和六个生产点组成。广东中烟生产制造中心建设经历三个阶段：
探索阶段。公司通过对季度卷烟生产总量的控制和审核工厂的月度生产计划，引导全省的卷烟牌号规格的生产，逐步实现全省的卷烟品牌整合的目标。
成型阶段。从建立管理制度和优化流程入手，不断提高生产运行体系的执行力和效率；从充分利用现有的信息化手段入手，提高公司的快速互动能力，提高对多点生产的指挥能力；从统一工艺技术标准和生产条件入手， 构建全省同质化的卷烟生产平台, 增加生产的柔性。
提升阶段。我们从五个方面提升生产管理中心的规范化、制度化：1、从定额管理入手，制定生产、消耗和维修费用定额管理办法，建立生产成本的管控机制，提高公司生产运行的低成本竞争优势；2、从运行管理工作入手，出台生产运行管理办法，清晰界定在生产运行过程中的工厂及相关职能部门的职责和任务，规范生产组织的主要业务操作流程；3、从质量管理工作入手，强化质量管理体系，提高产品质量的保障能力；4、从强化生产调度会的功能入手，提高解决问题的实际效率和效果；5、从改造生产经营决策管理系统入手，增加实时监控功能，保证全省生产的实时跟踪和快速反应。
以生产制造中心建设为契机，我们的组织管理进一步扁平化，“总部主导”的管控模式基本建立，生产运行体系进一步得到强化，成本控制、职责分工等进一步细化。三年来，生产制造中心完成了建章立制、理顺流程、搭建体系等基础工作，目前，工作重心又及时转移，由原来的规范化建设迅速调整到精细化管理上来。
（四）采购中心：统一采购，分类管理，保障生产
广东中烟的物资采购中心由烟叶部（现更名为原料供应部）、烟机零配件中心以及物资供应部等三个部门组成。物资采购资源整合是实施统一采购的重要环节。物资采购中心整合的目标是要达到服务生产、保障供应，适应多点生产的要求，并按照分类整合、统筹推进的方式进行整合。
——统一烟叶采购。公司按“统一规划、分步实施、全面布局、合理设置、分工负责、相互配合”原则，推动烟叶采购工作，力争达到“保证原料供应，控制生产成本”目标。2004年下半年，公司成立烟叶部，半年整合过渡期内，搭建起原料供应部门的组织架构，建立广东中烟与烟叶产区的直接合作关系。同时，以信息化为手段，实现烟叶统一编码，各生产厂烟叶库存并入广东中烟信息管理系统。半年后进入全面整合期，公司取消韶关、梅州、湛江三个厂的烟叶采购职能，并调拨其业务骨干充实到公司（总厂）烟叶部。烟叶部整合到位，平稳过渡，“为品牌发展配套采购原料”的理念得以有效的贯彻和实施，实现“统一计划、统一合同、统一采购、统一结算、统一管理”的归口管理。
——统一烟机零配件采购。一是建立统一采购、统一调剂、统一供给的“三统一”烟机零配件采购系统，实现了物流、信息流、资金流三个层面相对独立，分离操作，却又环环相扣，使采购供应业务从下订单到货物到厂验收，到向供应商付款各个环节业务明晰。二是优化了对供应商的管理，建立全省零配件库存信息控制平台。
——卷烟物资分类采购。物资供应部对卷烟物资实行分类整合，按照国际通行的资质认证采购方法，建立和完善资质认证采购管理体系。通过资质认证，建立供应商供货质量的保证体系。
经过一系列整合，烟叶部迅速实现集全公司烟叶采购、加工、调运业务于一体，成为“保证供应、服务生产”实体部门；烟机零配件中心则由原来各厂（部）自主采购改变为各厂（部）提出需求申请由烟机零配件中心集中对外采购、统一调剂、统一供应；物资供应部通过资质认证完善了采购管理体系。整个物资采购中心围绕供应链，加强供应商管理，加强物资材料的质量管理和价格管理，实现了阳光采购；同时，还降低了采购成本，提高了资源利用率。采购中心与供应商有76％的采购额度都在中烟物资网上签订合同，既公开规范又节约运营成本。
三、“四个中心”建设取得的主要成效
（一）四轮驱动形成合力，提高资源配置和经济运行效率
广东中烟在“四个中心”建设中注意处理好各个中心的关系，以市场为原发点、以技术为先导、以供应为保障、以生产为基础，围绕价值链条，整合资源，优化流程，有效地强化了“按订单生产”的市场导向生产模式，提高了对市场快速反应能力。“从消费需求到研发、从研发到生产，从生产到各种物资保障”的各个环节，建成了包括信息传送反馈机制、应急处理机制、联合研究机制在内的有机整体。
实现了从销售向营销的转变。一是提高了市场快速反应能力，深入研究“按客户订单组织生产”课题，确定了基本的产销模型，通过商业存销比和市场价格双参数来确定供应量，以此安排生产计划，真正实现品牌规划与市场需求的互动；二是建立规范的管理流程，按照现代营销体系的要求，理清营销部各部门职责职能，全面优化业务流程、完善销售系统，为营销工作的顺利开展提供有力的制度保障；三是加强营销队伍建设，建立了扁平化管理模式，提高营销队伍服务水平，提升品牌核心竞争力；四是健全激励机制，全面提升营销力，建立与市场活动相适应的有效的绩效考核制度，发挥员工潜力，优质高效完成工作任务，提高营销执行力。
实现了市场需求向技术支撑的有效转化。由于我们坚持“企业整合，技术先导”的指导思想，集中了全省的科技资源，高起点、高标准地建设技术中心，由技术中心集中、统一归口管理全省工业产品研发、技术研究、工艺质量控制、技术标准等技术资源；集中加大资金投入和人才投入，为技术中心数字化配方设计、减害技术等研究项目提供有力的技术硬件保障和人才支撑。技术中心还逐步形成决策科学、组织清晰、信息顺畅、高效激励的创新机制，积极参与市场的研究，以市场的需求作为研发和品牌发展的重点，做到研发前移，实现了研发与市场的紧密结合。技术中心以做大做强重点品牌为中心，努力提高产品的科技含量，增强品牌适应市场能力。
强化了按订单组织生产的生产制造中心模式。生产制造中心按照“以市场为导向，按订单组织生产”的要求，以市场营销中心的需求计划和市场预测为中心，以生产计划管理为主线，通过公司召开的月度品牌发展衔接会和生产调度会，统一指挥调度，科学合理安排生产品种和进度，主要解决了生产过程的“四大矛盾”:一是通过实行合理的生产布局，做好品牌转移生产，缓解了品牌发展与设备能力之间的矛盾；二是通过产销存模型平衡全年产销关系，做好产销衔接，合理部署全年产能，极大缓解产销矛盾; 三是灵活调整生产时间和运行班次，以解决产能的刚性与市场的弹性之间的矛盾;四是通过“一号工程”的项目改造，解决了生产进度监控信息滞后等矛盾，实现了“四化”：即生产组织的规模化，资源配置的优化，品牌结构的优化，强势品牌主导地位的强化。
建立了服务生产的物资采购中心。物资采购中心根据品牌发展规划和生产制造中心的生产计划制定卷烟生产各种物资供应计划，服务生产，保障供应。通过采购整合，进行资质认证和价格管理，资源得到了一定程度整合。同时，加强对供应商在供货数量和质量的动态跟踪管理，出现物资质量问题频率逐步减少，最大程度地满足了生产需求。
强化总部管控，统筹各中心运作。公司每月通过办公会议、品牌协调会、生产调度会三个层次的会议，落实国家局工作任务，根据市场需求协调品牌发展，制订生产计划，明确采购目标，实现四个中心的“四轮”有效驱动。
（二）不断创造市场需求，重点品牌获得跨越式发展
按照品牌发展战略，我们确立了双喜品牌科学的发展规划，在发展过程中，做到三个坚持：一是坚持自主创新，走差异化道路，紧紧围绕品牌独特的风格进行产品提升，不断提高双喜的持续发展能力和品牌的竞争力；二是坚持“有所为，有所不为”的原则，强化双喜的市场强势，不断贴近主流消费群体；三是坚持以满足消费者现实与潜在需求作为品牌维护的标准，注重提升消费者对品牌的忠诚度。另一主要品牌五叶神，我们则坚持走“低危害中式卷烟”之路，采取“稳中求进、蓄势而发”的基本思路，努力将五叶神发展成为独具特色的强势品牌，不断给品牌自身注入新的活力，积极开拓全国的高档卷烟市场，取得了良好的成效。
目前，根据公司发展战略，我们积极探索跨区域合作的途径，以双喜品牌为支撑，通过采取品牌输出、技术输出、管理输出和参股等方式与合作企业建立长期稳定的合作关系，促进生产资源的合理流动，改善和提高资源的配置效率，进一步做大做强广东卷烟工业。
四、对“四个中心”建设的几点思考
（一）“战略明确、稳步推进”是四个中心建设的前提基础
在“三步走”发展战略第一步实施后，我们就以“四个统一”为基本原则，着手规划四个中心的建设。四个中心的建设，没有整合的先例，也没有固有的模式。因此，为了保证生产经营的正常开展、不断不乱，我们没有采取同时推进，全面铺开的做法，而是在总体规划的同时，抓住重点，以点带面，积极推进。
（二）“统一思想，提高认识”是四个中心建设的思想保证
做好企业文化的整合工作，就是要将不同企业各自形成的优良企业文化融合起来，并根据新的形势和新的要求，增加新的元素，逐步形成具有时代精神和鲜明特色的广东卷烟工业的新文化，这样才能不断增强企业的凝聚力。
（三）“系统集成、信息先行”为四个中心建设提供有力支撑
我们的信息化建设，按照国家局统一平台、统一数据库、统一网络的要求，以及系统集成、资源整合、信息共享的总体目标，初步实现了公司和下属生产点的信息系统建设与整合。通过信息化建设，带动了各种资源的优化配置，促进四个中心建设的顺利推进和一个法人治理结构下多点生产运作模式的顺利实现。
（四）“明晰职能，再造流程”是四个中心建设的关键环节
管理流程是公司运作的基本制度，因此，管理流程再造是合并重组的关键环节,也是四个中心建设的关键环节。因此，我们重新界定了四个中心和各生产点的职能和权限，对现行的包括工业公司到工厂在内的业务流程进行重新设计再造，建立健全权责分明、运行有序、高效顺畅的运行机制和管理机制，并对四个中心和生产点进行适度授权，确保四个中心和六个生产点在授权范围内的高效顺畅运行。
（五）“以人为本,完善机制”是推进四个中心建设的动力
在四个中心建设中，首先，我们把以人为本、“公开、公平、公正”的原则贯穿于改革与发展的全过程，确保职工的稳定，不因改革整合而将职工推向社会；并注重解决好联合重组企业间的共同发展与协调职工利益问题，既要根据“效率优先、兼顾公平”的原则，建立和完善企业内部分配机制；又按照“承认历史、共享增长”的原则，保障职工的合法权益和共享改革成果。其次是营造有利于人才脱颖而出的良好环境，加强人力资源基础管理工作。同时，公司通过与职工不断进行沟通，广大职工达到思想统一，心齐气顺，转变观念，自觉围绕大局，个人利益服从整体利益，使整合发挥出最大优势。
五、下一步工作打算：进一步深化“四个中心”建设，推进新一轮管理整合，全面提升管理水平
当前，行业改革和发展进入了一个新的阶段，我们以新的预算管理为主线，以标准宣贯为契机，以规范统一管理为手段，形成高效直接与快速反应的机制，保持持续的竞争优势，使企业的运行更加科学、顺畅，对市场的触觉更为敏锐、快速。
（一）理顺公司组织架构，完善管理机制，进一步夯实“四个中心”基础
根据当前卷烟工业重组后的新形势和面临的新任务，结合“四个中心”建设要求，我们进一步抓好三项基础工作：进一步确立公司的总部管控管理模式，把各生产厂转变为公司“生产车间”，强化垂直管理；进一步完善公司本部的职能配置，强化协同能力；进一步统一各生产厂的架构与职能设置，强化执行力。
（二）加大职能管控力度，优化业务流程，进一步强化“四个中心”职能
在“四个中心”建设中，我们将切实按照统一协调、明确职责、减少环节、高效顺畅的要求，进一步加大公司职能纵向管理的深度，加强以“四个中心”为主体的“职能模块”管理力度，从完善预算制度、提高采购的集中度、建立模拟“一库制”、统一管理部分物流运输、提高管理的统一性、加强公司战略管控能力、完善企业内部管理职能和财务、审计、信息三部门对生产厂实行垂直管理等八个方面对公司的部门职能和管理模式进行调整，使资源和流程进一步优化，充分发挥一个法人治理结构下多点生产模式的专业性管理优势和规模效应。
1、进一步强化垂直管理。强化垂直管理。财务管理部、审计部和信息中心作为公司主要的职能部门，要求管理有更高的统一性，这三个部门对生产厂的相应科室实行垂直管理。完善预算制度。加大“职能模块”的预算功能，公司职能部门根据职能分工，负责组织编制相关预算和负责组织执行预算。生产厂根据预算的相关性，在执行上级预算的同时，按照统一标准制定本厂的预算和执行预算，并接受审查和监督。
2、进一步集成物流管理。强化信息管理系统的建设，健全和完善ERP系统，为物流管理提供有效支撑，更好地适应多点生产和品牌转移的烟叶调运工作，更好地服务生产。公司有关的职能部门对相应的仓库实行归口管理，制定统一的仓库管理制度，负责监督执行并统一考核制度执行情况。建立“模拟一库制”的信息传递系统，及时掌握库存的变化信息，为公司在多点生产模式下能及时、准确配置生产物资提供条件，使总部与各生产点之间建立起职责明确、管控清晰、操作简便、实时高效的仓库管理模式。进一步加强供应链管理，合理授权，适应多点组织生产要求，使物资采购中心成为比质比价、规范采购、科学储备中心。同时，强化风险控制，对配套品牌需要的原料采购系统地开展采购保障度的评估。另外，公司还将成立物流储运室，归口市场营销部管理。
3、进一步提升技术水平。围绕建设集技术决策中心、品牌维护中心、科研成果转换中心职能于一身的新型研发平台，完善部门职能设置，充分发挥研发与品控两大职能，通过技术管理工作的纵向延伸，保证生产过程的有效控制，全面提升科技创新能力。强化市场研究机制，以重大项目为带动，力争在重点领域和关键技术有所突破，不断提升品牌技术内涵，建立顺畅的转换渠道，促进成果转化和集成应用，支撑实现企业与品牌由大向强的跨越。
4、进一步强化营销工作。营销中心按照“稳中求进、夯实基础、重点突破、全面发展”的要求，树立做大市场的观念，在稳定省内市场的基础上，加大省外市场营销力度；贯彻公司品牌发展战略，做大双喜，做强五叶神，打造全国性大品牌。落实“按客户订单组织货源和组织生产”工作，提升市场营销的效率和水平。建立规范化、制度化的营销人员培训制度，鼓励营销人员向专业化发展，建设高素质、高水平的营销队伍。
5、进一步提升生产管理水平。一要继续完善生产运行体系，着手全省生产指挥信息系统的构建。二要提高管理的统一性，适应市场需求，提升按订单组织生产的水平。三要进一步提高设备管理的深度和广度，以提高对实际产能的把握程度，既要适当提高产能的富余量，同时也要提高生产模式的调整柔性。四要对生产组织、原材料供应、工艺技术要求等进行全面的审视和分析，按照快速响应订单的要求进行流程优化。五要继续做好相关基础工作，进一步完善能源消耗定额等，使生产制造中心成为成本控制中心。
（三）统一生产点管理模式，打造同质化生产平台，进一步发挥“四个中心”作用
公司从今年开始，在对各生产厂的管理现状进行深入调研的基础上，对六个生产点的管理加以整合。生产厂管理整合的目的是统一六个生产点的机构设置、职能配置以及运行模式，做到责权利统一，做好部门之间的接口，理顺业务流程；整合管理标准、制度，建立规范管理长效机制，夯实企业管理的基础工作，为发挥“四个中心”作用奠定坚实的基础。
随着行业联合重组的加快推进，卷烟工业企业的竞争格局初步显现出“大对大、强对强、快对快”的竞争趋势。我们认为，“四个中心”建设是卷烟工业做大做强的关键，是推动卷烟工业重组的重要基础工作，是提升卷烟工业管理水平的重要途径，我们将继续按照国家局关于“四个中心”建设的要求，抓住发展机遇，巩固改革成果，切实加强生产制造中心、物资采购中心、市场营销中心、技术研发中心的建设，努力实现公司的做实做强，全面提升水平，全面提升企业可持续发展能力，加快培育“两个十多个”步伐，努力实现“两个跨越”，使广东中烟向更高层次，更高水平发展！
