成果一：电源项目竞争如火如荼

五年来，中国大唐、中国华能、中国华电、中国国电、中电投五大国有发电集团高度重视电源项目的市场竞争，先后制定公司经营规模及战略。中核总、广核电、国开投、神华集团、三峡总公司、各地方能源投资公司也分别与地方政府洽谈电源项目的开发。加上中华电力、香港华润甚至境外投资者抢滩电力市场，在电源项目竞争最激烈的时期，一度形成“跑马圈地”的热潮。到去年年底，我国发电装机容量超过7亿千瓦，而国有五大发电集团中就有四家发电装机规模已经超过6000万千瓦。

随着电源项目的竞争，五大发电集团分别在山西、内蒙古、陕西、河北、新疆、辽宁、河南等资源富集地区通过战略合作、出资收购、煤电一体化等方式投资控制了相当一部分煤炭资源。

成果二：机制催生成本核算

从2004年起，国家发改委对各省区市电网统一调度范围的新投产燃煤机组不再单独审批电价，根据各地燃煤机组社会平均发电成本，事先制定并公布统一的标杆上网电价，摒弃了原来“一厂一价、一机一价”的模式。2007年，国务院又下发《节能发电调度办法（试行）》，广东、贵州、四川、江苏和河南五省开始试点，我国电力行业延续了20多年的“大平均”调度被节能调度所取代。

标杆电价和节能调度的实施，让发电企业从单纯比装机规模变为电力建设项目之间比造价、比工期、比安全、比质量。统计显示，2007年比2003年生产资料价格上涨了25%，而新建电厂平均单位造价反而下降了1000元左右。

成果三：竞价上网牵动管理改革

2007年国务院办公厅关于“十一五”深化电力体制改革实施意见，明确提出了电力市场化改革方向。目前，东北、华东区域电力市场试点正在稳步推进。为应对电力市场试点工作，许多发电集团的竞价电厂开始从体制机制、成本管理等方面主动适应市场，成立了市场营销部负责竞价上网工作。同时，发电集团全面启动对标管理，推进燃料精细化管理，开展降本降耗，改善营运水平，促进高效节约企业建设。

成果四：绩效考核比拼核心竞争力

2006年12月，国资委首次以正式文件的形式对央企调整的目标进行了明确，2007年初，国资委又修改办法，鼓励企业长远建立以价值管理为基础、以经济增加值为主要考核指标的业绩考核体系。

面对出资人的严格监管、业绩考核以及重组目标，五大发电集团开始进行核心竞争力的比拼，希望一方面增强竞争力，包括规模、效益、运营、发展、国际化能力，另一方面又能在制度、管理、人力资源、创新、政策环境等方面发挥潜在竞争力，以提升自身实力和行业地位，改变了成立之初经营水平不高、结构比较单一的状况，较好地实现了规模与效益同步增长的科学发展。